從 Web2 進入 Web3 的產品經理
做好產品策略的前提
幾年前，我曾經問過一位產品策略經驗很豐富的產品主管：「要怎麼做好產品策略？」他當時給我了一個簡短的回覆：「要了解自己與市場！」。
應該是自己當時經驗較淺，當下沒有太多的想法。
最近有些同事、朋友也問我這個問題「要怎麼做好產品策略？」我又再次想起過往這段對話，不過，這次好像比較懂當時主管的意思了。
今天試著把「了解自己與市場！」的想法整理，與各位分享。
一. 產品策略系列文回顧
首先，我們快速複習什麼是產品策略、產品策略的要素，以及好產品策略的關鍵。
在《如何進行產品策略與路線圖規劃》中，我定義了三個容易混肴的名詞，包括產品策略，如下：
產品願景（Vision）：產品存在的意義，可為這世界帶來什麼不同。
產品策略（Strategy）：產品可對客戶與商業帶來什麼價值，以及要怎麼樣贏。
產品路線圖（Roadmap）：你要做什麼、何時做，才能達成目標。
如何進行產品策略與藍圖規劃
前陣子寫了產品經理與牠們的文件：
在《產品策略 101》中，我簡介了產品策略的要素：
目標使用者
欲解決的問題
市場與競品分析
機會與如何贏的論述
產品策略 101
產品策略對於很多產品經理來說是個比較空泛的詞，但它確實在產品規劃中扮演了重要的角色，也是許多組織對於資深產品經理的期待。最近和不少產品經理交流，發現多數人對產品策略有許多疑問。所以今天就來談談產品策略是什麼、產品策略為何重要、產品策略的要素…
在《好產品策略的核心- 關鍵三問》中，我分享了好產品策略的關鍵問題：
能夠創造出大價值：我們有值得解決的問題嗎？
有高勝率贏得市場：我們有 10 倍好的產品或服務嗎？
事半功倍：我們有掌握「好的時機」嗎？即「Why Now？」
好產品策略的核心- 關鍵三問
當產品經理邁向資深，就愈有機會接觸到產品策略的制定，制定產品策略也是資深產品經理的重要核心能力。
如果你對以上主題想深入了解，歡迎閱讀該系列文章。
當然，市面上也有很多廣為人知的策略框架，像是 Porter’s five forces analysis (五力分析)，我近期則是閱讀了《Playing to Win: How Strategy Really Works》這本書。
Playing to Win: How Strategy Really Works
Amazon.com: Playing to Win: How Strategy Really Works: 9781422187395: Lafley, A.G., Martin, Roger L.: Books
作者將策略拆解成一系列的選擇（choices），其中，作者認為最關鍵的選擇在於「Where will we play？」跟「How will we win？」（如下圖）。這與《好產品策略的核心- 關鍵三問》一文裡的兩個關鍵問題，算是互相呼應。
策略是一系列的選擇
二. 何謂市場？
回顧產品策略後，接下來我們試著回答「何謂市場」。
我發現「市場」是個模糊的詞，有時候它被用於替代顧客，有時候被用於替代商業模式。如果不能把市場與其元素定義好，那討論起來也會不清不楚。
我認為市場是由顧客、企業的商業活動所組成的。顧客有需求，而企業滿足了這需求。顧客得到了價值，而企業得到了獲益。
我想問讀者們，當你看到以下的名稱時，你覺得他們的定義與彼此之間的關係是什麼呢？
市場
顧客
問題與需求
解決方案
產品
企業
這些名詞都是我們在做策略規劃時很熟悉的名詞，但或許過往不曾好好想過他們的意思與關聯。我們今天就試著拆解一個市場裡面大概有哪些角色與元素，以及他們之間的關聯。
一個市場（Market）裡，會有許多不同種類的顧客（Customer）。
顧客可以細分成不同類型（Customer Segment），各顧客細分類型會有各自的問題與需求（Problem & Need）。有時候，不同顧客細分類型也可能有相同的問題與需求。
如果這是個有利可圖的市場，那就會出現提供解決方案的企業（Company）。
在一個自由競爭的市場，通常會有多家不同的企業。
每一個企業，可能會有一個或數個產品（Product）。
每一個產品，可以能會有一個或數個解決方案（Solution）。每一個解決方案，可能是由一個或數個功能（Feature）組成。當然，再切下去或許就太細了。
接著，我們可以看市場內顧客與企業之間的關係。
企業的解決方案，可以解決對應的顧客問題與需求。
有時候，特別是新的市場，有些顧客問題與需求還沒有對應的解決方案。
三. 透過了解市場，提出更好的產品策略
在回顧完產品策略，與定義完市場的元素後，我想討論如何透過「了解自己與市場」來提出「好產品策略」。究竟，「市場」如何幫助我們找出「How will we play？」以及「How will we win？」。
1.關於「How will we play？」
「How will we play」就是選擇賽道的意思，好的賽道我認為應符合三個條件：
顧客有明顯的痛點
市場（Market size）夠大及在成長中
尚未出現明顯的市場主導者
要評估這三個條件，組織必須要了解顧客與了解競爭者。
了解顧客：組織必須能夠說出顧客細分類型與他們的問題與需求，包括已被滿足與未被滿足的。組織可透過不同維度去細分顧客，像是常見的 Demographic、Behavioral 、不同的 Use Case 與不同的需求等。此外，透過使用者研究（User Research）去了解使用者為什麼這麼想、為什麼這麼做，或是去測試使用者會怎麼使用這個產品。
了解競爭者：組織必須能夠知道市場中有哪些其他的競爭者，以及競爭者所關注的顧客細分類型、競爭者能夠解決的問題與需求，以及「無法」解決的問題與需求。組織可透過 Market Landscape 了解自己與競爭者的位置，進而找到合適的劃分維度（Market Segmentation），思考如何定位自己，選擇賽道。
2. 關於「How will we win？」
「How will we win」指的是在賽道內我們如何勝出，好的「How will we win」我也認為應符合三個條件：
是自己擅長的領域
明顯比競爭者好，或者明顯比競爭者便宜（若沒有明顯比較好）
在正確的時機推出
要回答這個問題，組織必須要了解自己、了解競爭者，與了解趨勢。
了解自己：這是第一步，組織必須能夠了解自身的優勢與劣勢，以及自己有多少資源與能耐。
了解競爭者：組織必須能夠知道市場中有哪些其他的競爭者，以及競爭者所關注的顧客細分類型、競爭者能夠解決的問題與需求，以及無法解決的問題與需求。當然，也包括我們跟競爭者相比，究竟有沒有比較好、不同，或是更創新。組織可透過競爭者分析（Competitor Analysis），了解競爭者關注的顧客細分種類、解決的需求與問題、提出的產品與解決方案，以及自己與競爭者解決方案的比較。
了解趨勢：組織必須能夠知道市場脈動，哪些領域會向上或向下，以及驅動向上或向下的原因。這個能力應該是最難的，往往需要在該產業經驗的人士，或是富有洞察的分析師才有辦法。
說到好策略，以我曾待過的 Booking.com 為例，線上訂房的賽道在當時是一個成長中的市場，智慧型手機大幅降低了自助旅行的難度。Booking.com 在自身歐洲地區房源眾多的優勢下，透過 Google 關鍵字廣告與購物流程轉換率優化等策略，大幅增進訂單數，拉開了與競爭者的距離。
四. 小結
許多組織常犯的錯誤，就是不夠瞭解自己與市場。
很多時候產品部門只關注顧客及其問題與需求，而不了解競爭者。
很多時候行銷部門只關注競爭者及其解決方案，而不了解顧客。
好的策略未必一定要花許多時間產出，但若不夠了解自己與市場，則通常沒辦法產出好的策略。
只了解「趨勢」與「顧客」，可能會提出沒有差異化的解決方案。
只了解「顧客」與「競爭者」，可能會在錯的時間點進入市場。
只了解「趨勢」與「競爭者」，可能會提出沒有需求的解決方案。
唯有三個面向「顧客」、「競爭者」與「趨勢」一起評估，才能夠產出致勝的產品策略。
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