林渙恩

網路媒體代理商起家,待過全球前10大互聯網公司,累積數位媒體8年經驗,現在在新創公司繼續歷練數位人生;目前在 Omnichat 擔任 Associate Director BD。歡迎追蹤我的專題【新創BD都在搞什麼?】→ https://vocus.cc/startup-bd-life/introduce

失敗經驗分享|我在公司經歷了最失敗的一次 Q2

Hi,大家好,我是 Alvin

上方的照片是 6 年前左右,我在前往日本江之島的路上,隨意拍下的照片。

近期相當懷念當時可以隨時往日本飛,隨時可以在日本重拾工作的初衷與繼續前進的動力,我想念日本的空氣、想念乾淨的街道、想念當地的食物、想念百年的文化以及歷史建築,此時此刻我真的好想(也很需要)再去日本充充電。

讓我如此需要充電的原因,是我在這個 Q2 經歷了一次相當大的失敗。

Q2 我們團隊的目標達成率低到離譜,我加入公司 3 年半的時間,沒有一次距離目標這麼遙遠過。雖然團隊大概在 5 月中左右,就已經發現 Q2 的狀況非常不樂觀,因為許多客戶在聊完後,都無法有很明確的方向或決策,甚至很多在 Q1 就接觸過的客戶,到了 Q2 依舊遲遲無法給出一個合作或不合作的決定。

原因是我們團隊面對的客戶類型相對複雜,客戶在內部討論時往往需要整合線上與線下跨部門的需求與想法;加上我們是提供趨勢面的數位轉型解決方案,客戶在合作之前也需要調整許多內部既有的規則與作法,很多時候就算 Keyman 想執行,也需要一步步消彌掉內部的反對勢力,這也使得整個決策期被拉得比較長。

但可能是因為經歷過 Q1 在最後一個月順利完成達標的瘋狂經驗,即使 Q2 在遭遇眾多的不確定因素的狀況下,團隊依舊維持著樂觀的心態來面對困境。

這個樂觀心態維持到了 6 月中左右,再盤點手上機會客戶的過程中,發現許多原本預計可以在 6 月完成簽約的客戶,其內部在跨部門會議中依舊無法取得合作上的共識,導致許多合作的推進遭遇到很大的阻礙,其中還有幾間機會客戶遭遇 CEO 換人、老闆換人、Keyman 離職等等的八點檔劇情;隨著 6 月底的時間不斷地逼近,團隊也意識到我們已經沒有一個有效的方法,能讓客戶在 6 月完成簽約合作。

我們這個新的團隊成立半年,在 Q1 表現不錯,原本預計 Q2 可以狹帶著 Q1 累積的機會客戶動能,做出更好的成績,但實際上卻慘遭滑鐵盧;

縱使團隊很灰心,但也仰賴於 Q2 遭遇的失敗,讓團隊有機會可以變得更強!

在分析了團隊這半年的相關談案數據之後,我發現幾個可以學習與改進的地方,避免團隊在 Q3 又重蹈覆徹。

第一點:預估目標需要滾動式調整

這一點,可以說是讓我感受最強烈的一點,幾乎可以說是因為我的錯誤預估,導致 Q2 的目標達成率如此之差!

當時我依照 Q1 團隊的整體表現,計算出團隊平均的成交率與客單價,再根據這兩個數值,推估出整個 Q2 團隊需要接觸與簽約的客戶數量;這個作法看起來很合理,但為什麼這樣的預估方式對 Q2 的業績影響如此之大?

我現在回頭來看,其實有一個主要的原因:

團隊人數不多,使得某位特定夥伴的高簽約率拉高了整體平均

我這邊舉一個例子,如果團隊有三位夥伴:

A 夥伴簽約率:30%

B 夥伴簽約率:12%

C 夥伴簽約率:9%

團隊平均簽約率:17%

如果今天團隊需要簽約 30 間客戶才能達標的話,以平均簽約率來計算,那團隊大概需要接觸 176 間客戶,代表每位夥伴要接觸 60 間客戶左右才能機會達標。

那最理想的狀況會是這樣:

A 夥伴簽約率:30%,接觸 60 間客戶,約可簽約 18 間客戶;

B 夥伴簽約率:12%,接觸 60 間客戶,約可簽約 7 間客戶;

C 夥伴簽約率:9%,接觸 60 間客戶,約可簽約 5 間客戶;

一共簽約:30 間客戶(達標)

各位,那如果今天 A 夥伴的簽約率在 Q2 變成 10% 的話呢?

那情況會變成這樣:

A 夥伴簽約率:10%,接觸 60 間客戶,約可簽約 6 間客戶;

B 夥伴簽約率:12%,接觸 60 間客戶,約可簽約 7 間客戶;

C 夥伴簽約率:9%,接觸 60 間客戶,約可簽約 5 間客戶;

一共簽約:18 間客戶(未達標)

如果團隊的數字沒有根據每個月的實際狀況做即時的滾動式調整,那其中一位夥伴的表現好壞就可能會決定整個團隊的生死。

這一點是我需要學習與調整的,因爲在我近 10 年的工作經驗中,基本上都是看月目標,所以也養成了看月目標的習慣,而月目標的節奏其實比較好抓,但我們團隊現在看的是季目標,這也是我第一次學習管理團隊 90 天的銷售節奏。

經過 Q2 的失利,讓我了解到管理季目標更需要做即時的滾動式調整,雖然團隊是看著每一季的目標數字,但目標數字要根據每位夥伴的狀況隨時更新,所以團隊內成員的溝通與協作能力顯得非常重要,這是團隊在 Q3 要重點強化的地方。

第二點:提升客單價是達標的捷徑

在 Q1 的時候,與我們合作的客戶中,有將近 80% 都是簽約兩年的合作案;

但 Q2 的時候,我們將近 80% 的客戶都是簽約一年的合作案。

這個狀況也直接導致我們 Q2 的客單價,僅僅剩下 Q1 的 60%。

客單價所帶來的影響非常劇烈,我這邊舉一個例子:

Q1 簽約 10 間客戶,客單價平均 45 萬,總共的營收為:450萬

Q2 簽約 10 間客戶,客單價平均 27 萬,總共的營收為:270萬

我們團隊所面對的客戶類型較複雜,因此團隊不會去期待衝高客戶的簽約數量,當簽約數量無法做到突破,而團隊目標又越來越高的情況下,維持住一定金額的客單價,正是達標的唯一方法;在 Q2 後期,團隊為了要讓客戶更快的合作,不再堅持推廣兩年合約,直接導致了客單價的流失,縱使最後簽約的數字維持住,但犧牲了總體的營收金額,考量到後續服務團隊替客戶 Support 的成本,以及客戶需要在一年的合約期內轉型成功,其實對客戶和公司來說,有機會是雙輸的局面。

因此優先與客戶簽約兩年合約,也是團隊在 Q3 不可以輕易放棄的價值觀

總的來說,因為 Q2 的失利使得團隊在 Q3 可以學習用更好地做法來嘗試達成目標,我相信這不是壞事,說實話,也沒什麼時間讓我沈浸在失敗的情緒中,我們只能趕快了解失敗的原因,並提出改善的做法,因為 Q3 的目標緊接著也來了,讓人有一點喘息的機會都沒有,但我相信團隊在經過失敗的洗禮後,才會變得更強,更有韌性,也更加團結,屬於我們的旅程才剛剛開始。

感謝你的閱讀,坦然面對自己的失敗,我想是需要勇氣的,沒想到有一天我會將自己的失敗與錯誤記錄下來,我希望除了用寫作讓自己沈澱之外,也可以幫助到你,也許你的 Q2 也過得很不好,但希望你了解,我們不可能凡事都順順利利,跌倒了就是再爬起來而已,記得拍拍身上的灰塵,記住讓你跌倒的坑洞,我們都別在相同的地方跌倒第二次了。

所以我想說,不要害怕面對任何一個你看起來熬不可及的目標,這些看似遙不可及的目的地,都可能藏著你的職涯轉淚點。

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