承平與戰爭時期的產品經理

最近聽到許多在科技大廠的前同事，工作時皮都繃的非常緊。這些科技大廠的願景與價值觀沒有變（至少官方網頁上的資訊沒變），但他們的工作文化肯定變了，工作氛圍從前幾年的承平時期，到去年開始的不景氣帶來的生存保衛戰，與 AI 領域軍備競賽帶來的短兵相接。

由矽谷創投 Ben Horowitz 所寫的《什麼才是經營最難的事 The Hard Thing About Hard Things》，文中提到關於 Wartime CEO 與 Peacetime CEO 的差異。我也好奇，Wartime 與 Peacetime 這件事會怎麼影響產品經理。本文就以下三點進行探討，也會分享我過去的經驗作為補充。

• 承平時期與戰爭時期的產品經理
• 如何識別自己是在哪個時期？
• 如何做好戰爭時期的產品經理或主管？

一. 承平時期與戰爭時期的產品經理

由於 Ben Horowitz 在矽谷新創圈實在太有名，他的文章與書自然成為許多創業家與產品經理的必讀書籍。因此我們有必要先看一下他的原文。

關於 Peacetime 與 Wartime 的內容，最早來自於 2011 年 Ben Horowitz 在 a16z 部落格的文章《Peacetime CEO/Wartime CEO》。

首先，Ben Horowitz 試著定義 Peacetime 與 Wartime，如下：

Peacetime in business means those times when a company has a large advantage vs. the competition in its core market, and its market is growing. In times of peace, the company can focus on expanding the market and reinforcing the company’s strengths.

In wartime, a company is fending off an imminent existential threat. Such a threat can come from a wide range of sources including competition, dramatic macro economic change, market change, supply chain change, and so forth.

Ben Horowitz 也舉出了很多 Peacetime 與 Wartime CEO 的例子，以下節錄兩點：

Peacetime CEO knows that proper protocol leads to winning. Wartime CEO violates protocol in order to win.

Peacetime CEO focuses on the big picture and empowers her people to make detailed decisions. Wartime CEO cares about a speck of dust on a gnat’s ass if it interferes with the prime directive…

當然，Ben Horowitz 的意思並不是說 Wartime CEO 就比 Peacetime CEO 厲害，而是不同時期，應該要有不一樣的作法，而兩者的作法會非常不同。

Peacetime and Wartime management techniques can both be highly effective when employed in the right situations, but they are very different. The Peacetime CEO does not resemble the Wartime CEO.

不難想像，也有人用類比的方式來比較 Wartime 與 Peacetime 的產品經理。

Slack 的 CPO Noah Weiss 在 2015 年寫了《Peacetime PM / Wartime PM》這篇文章（時任 Foursquare 的 SVP Product Management），以下節錄幾點：

Peacetime PM writes vision docs about where the industry is heading and dream use cases for 5 years out. Wartime PM focuses on near-term execution since their company might not be here in 6 months.

Peacetime PM avoids conflict and lets ideas percolate throughout the organization over months. Wartime PM embraces disagreement and pulls everyone into a conference room to make a decision that afternoon.

Peacetime PM wants development to work like a waterfall: write a spec, get designs, build it, test it. Wartime PM tries to parallelize everything.

Peacetime PM likes a comfortable pace. Wartime PM knows that’s a temporary luxury.

不知道你認同這個差異嗎？

不論如何，透過這樣對比的方式，你應該可以很清楚的看到在不同的時期，產品經理會表現出不同的作法。

二. 如何識別自己是在哪個時期？

知道了承平時期（Peacetime）與戰爭時期（Wartime）產品經理的差異後，下一個關鍵的問題是，怎麼知道自己是在哪個時期呢？

我們回到 Ben Horowitz 的定義：

In wartime, a company is fending off an imminent existential threat. Such a threat can come from a wide range of sources including competition, dramatic macro economic change, market change, supply chain change, and so forth.

由此定義可知，如果你的組織遇到了很強的競爭者、經濟面臨巨變（如 2020 的 Covid-19、或 2022 年開始的景氣衰退）、市場環境變了（如 iPhone 的推出引爆了行動上網時代）、供應鏈變化（如俄烏戰爭造成的供應鏈影響），這些都是公司在（或是進入）Wartime 的訊號。

Noah Weiss 則是透過反面論述來識別戰時的產品經理

Can you ignore your dashboards because key metrics always go up? Do you get 5 more engineers on your team just by asking? Do you never get involved in closing a candidate? Does your team build custom animation frameworks for new products before validating there’s user demand? Does a +0.1% result from an experiment get your boss excited? Do you have the Stocks app on your homescreen so you can track your net worth from your public company RSUs every day?

如果你的工作是如以上所描述，那 Noah Weiss 要恭喜你，你是少數幸運的一群人（在 Peacetime 的環境工作）。否則，歡迎來到戰爭。

Noah Weiss 也在文中提到，如果你是在像新創公司的環境工作，那麼多數的人會持續身處在戰事中。

我們來看幾個近期的例子。

Google CEO Sundar Pichai 近期接受 New York Times 的訪問，訪談中他針對外界對於 Google 的聊天機器人 Bard 表現不理想的事情做出回應：

We knew when we were putting Bard out, we wanted to be careful … So it’s not surprising to me that’s the reaction. But in some ways, I feel like we took a souped-up Civic and kind of put it in a race with more powerful cars.

我認為 Sundar Pichai 想展現出 Wartime CEO 的樣子，藉機告訴團隊他們不能再用過去 Peacetime 時小心翼翼的方式來做事。

同樣身為科技巨頭，Meta 的 CEO Mark Zuckerberg 近期也在對員工的信中提到 2023 是公司的效率年（Year of Efficiency），強調接下來組織要更扁平與敏捷（要大家皮繃緊一點），也是想傳遞 Wartime 的氛圍（從 Meta 前同事的反應看來是奏效了 XD）。

如果你還沒識別出市場的競爭者、經濟的變化或市場的轉變，至少也該觀察管理層的談話。

你的公司處於 Wartime 還是 Peacetime 呢？

三. 如何做好戰爭時期的產品經理或主管？

如果你的公司進入了 Wartime，那產品經理或主管除了皮繃緊之外，該怎麼因應呢？

當然，每個組織產品主管或產品經理的職責不同（多數早期新創並沒有產品主管），我這邊不特別區分產品主管與產品經理，姑且把他們視為團隊的領導者之一，也是為產品成敗負責的人之一。

我認為有三件事情是產品主管或產品經理可以考慮的。

1.加快節奏

戰爭時期的節奏肯定是比承平時期來的緊湊的。承平時期常見的作法是放權，讓團隊透過共識決定許多細節，但戰時沒有這個餘裕，戰時的產品主管或產品經理應該要試著加快團隊的節奏，以及加強團隊因應變化的能力。常見的作法如：

• 加快目標設定與規劃路線圖的頻率：例如原本半年設定一次，戰時改成每兩個月一次。
• 採用敏捷的作法：透過迭代把很大的一包切小，更能因應變化。
• 擁抱 MVP 的精神（但別濫用）。

2.重視競爭

公司會進入戰爭時期很多時候是因為有了直接或間接的競爭者。承平時期的人會告訴你不要在意競爭者，但戰爭時期很殘酷，不是你死就是我活，因此要緊盯著競爭者，想辦法打敗對方（或追上對方）。常見的作法如：

• 競爭者觀測報告：先識別出誰是競爭者，接著緊盯競爭者的一舉一動，要知道對方在做什麼。
• 放下自尊：競爭者受歡迎的功能或服務，如果是自己使用者也期待的，必須得放下自尊，選擇致敬他人。
• 敵人的敵人就是朋友：在生態系裡，可能會有其他的合作夥伴。在戰時，敵人的敵人就是朋友，透過結盟也是一個可以打擊競爭者的常見作法。

3.追求小勝利

承平時期重視戰略（Strategy），戰爭時期也該注重戰略，但同時會更關注戰術（Tactics），在意眼前的小勝利。常見的作法有：

• 設定短期目標：例如每週、每月可達成的目標。
• 設立里程碑：一直在衝短期的目標一定會疲倦，因此還是需要有意義的里程碑，賦予團隊前進的動力。
• 重拾成長駭客精神（Growth Hacking）。

最後，我也分享兩個例子，說明領導人如何在戰時帶領團隊，將團隊調整成戰時的樣子。

案例一：Booking.com 民宿產品

我在 2017 年時加入 Booking.com 擔任產品經理。2017 年的 Booking.com 已經在旅館業務戰勝宿敵 Expedia，整體來說算是在 Peacetime。

然而，我所處的民宿業務卻是在 Wartime。

不難想像，民宿業務的成立是為了因應日益壯大的 Airbnb。

當時的民宿業務產品線是由一位我很尊敬的產品總監所領導，在這位產品總監的領導下，我認為 Booking.com 在民宿領域算是勉強守住了跟 Airbnb 的差距。

當時的產品總監做了以下的事情來因應 Wartime。

1. 加快節奏：當時的 Booking.com 多數的團隊是用月報甚至季報的方式來管理，而民宿業務則是每三週更新一次。
2. 重視競爭：透徹的研究競爭者，當時投入了許多資源在研究競爭者的優劣勢，進而訂出 Booking.com 可以主打的價值主張。
3. 追求小勝利：有別於整個公司是追求年度目標，民宿業務設立了三個里程碑（一年內），配合旅客與民宿主習慣的時間做 GTM (Go-to-market) 的計畫。

案例二：Grab vs Gojek

我是在 2019 年加入 Grab，當時的 Grab 已經結束當地跟 Uber 的競爭（Uber 入股 Grab，退出東南亞市場）。團隊多少有種打勝仗的驕傲，氣氛上也放鬆了不少。但才剛歷經 Peacetime 沒多久，公司就在印尼開闢新的戰場，管理層非常強調印尼的市場，以及與競爭者 Gojek 的競爭。當時幾乎所有內部的訊息就是印尼與 Gojek 的競爭，而團隊的戰鬥魂因此也被再度點燃了。

小結

今天我們談了承平時期與戰爭時期產品經理的差異、如何識別自己是在哪個時期？以及如何做好戰爭時期的產品經理或主管？

再次強調，不是說 Wartime 就比 Peacetime 的產品經理厲害，而是不同時期，應該要有不一樣的作法，而這兩種作法非常的不一樣。

對組織而言最糟的，就是明明是處於戰時，但工作文化仍停留在承平時期（反之亦然）。戰時工作肯定是不輕鬆的，但一但克服了挑戰，公司與個人都會一起成長。

戰時，就該有戰時的樣子。

我們下個月見！