將企業績效落後指標扭轉為領先指標的四個關鍵因素

【正文開始】本文作者 360d才庫事業群資深顧問 吳文龍

依績效管理是企業一項很重要的管理工具，不僅可以檢視營運的成果外，若正確並善用其精隨，將可以替企業奠定未來的發展契機。

相信績效在企業組織都不是陌生的一項工作，絕大多數企業定期都會實施一次，藉以考核其同仁的工作表現，再依呈現的結果進行績效後的行動，如調薪、升遷、降級抑或汰換…等等；根據國內外研究機構的調查發現，績效考核並未如預期為管理者所重視的一項工具，甚或出現有趣的狀況，如：部分的經理人對於績效考核保持被動或不樂意的配合，原因可能是實施績效考核時需要扮演黑臉的角色？也有經理人對於如何評量與考核出現憂慮，可能與如何公平正確評量有關而不知從何著手？當然，也有些主管困擾考核後的績效分配，可能無法滿足與說服團隊成員？抑或因績效考核程序或後續作為無法產生具體效益，就漸漸成為敷衍公事，應付了之？...

績效對於企業來說，可以鑑往也可以知來，若只是行禮如儀──照章行事而忽略 績效管理的運用，那就真的不如不做，避免大家的困擾；為何如此說？ 讓我們來看看績效管理如何與企業的管理制度環環相扣互為影響：

1.  績效是評量企業整體，並非單純評量員工：績效應具整體觀，是在檢視企業整體的營運表現，不單純只為評量員工過往的成效表現；因此推動績效管理應從企業整體策略性開始往下檢視，包括策略目標、組織布局、資源配置、執行面以及對異常及風險危機的處置等；據此可知，很多的關鍵事項並不是第一線員工的表現而已，決策者與管理階層，需要扮演更大的決策風險及執行成效的責任與承擔；因此不要忽略了績效管理不是只針對員工，決策者與管理者是更須要被檢視與評量的對象。

2.  績效應彈性變動管理，不是一成不變：筆者輔訓的經驗觀察，絕大多數的企業幾乎把績效評量變成為例行公事，定期時間實施一次，當然，若這段期間無重大營運變異風險，那便無可厚非；但若企業面臨重大風險危機或承接特定任務時，建議企業應即時進行績效的檢視，以確定企業可否順利面對即將到來的關鍵時刻：檢視的項目應把握關鍵的要項通盤檢討，確保能夠正確有效地進行組織分工與資源分配，以最適的狀況來完成挑戰。例如：這幾年的疫情與供應鏈問題，導致影響企業正常營運，企業高層應主導推動績效檢視與評估，以調整企業的腳步與資源、迎接新的挑戰。

3.  讓績效成為企業內共通的認知與目標：企業須建立績效導向的組織文化，績效是導引完成設定目標的評量工具，隨時提醒組織內部由上而下，唯有組織與個人的目標達成，企業才能完成階段性的任務與使命；過程中的衝突，應先以完成企業總體目標的大我為最高優先，期間的橫向聯繫與縱向的協同，均為支撐創造內部雙贏的氛圍。

4.  用於考核績效的指標應「質」「量」兼具：對於績效評估的項目，多數企業難以尋求到可以針對各個職位有效評估的的裁量重點，甚或從同業或坊間其他資源取得而勉強拼湊出來，如此的項目非但對績效評估毫無幫助，甚至誤導被考核者工作的重點。績效評估項目源自於組織目標地展開、與工作說明書對各職務的要求，再加上管理者的期望；同時為能讓評估者無所偏誤，評估項目應有明確的衡量公式或特徵描述，如此評估的項目，不論是質性或量化都得使評估者精準衡量與判斷；當然對被評估者而言，更可以在承接職務任務或操作時有一個依循與追求的路徑，對評估者與被評估者具備共同的方向與標的，實施績效評量就可減少不必要的誤解與認知。

上述四點簡單揭櫫績效與企業管理制度的重要關聯性，同時也是企業常見在實施時所發現的偏誤，導致一項有效的管理工具卻成為管理的障礙或形式化的工具！定期實施或未在關鍵時期檢視的績效，對企業恐已是不具參考價值的落後指標，無法提供企業即時的調整與改善，甚至需要付出更大的代價；但若能理解並善用上列的概念，將績效管理變成一項動態即時的管理工具，將可提供企業決策者趁早布局與分配，調整最適的時機與方法迎向挑戰。

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