冰山之下：品牌管理体系

无意间翻看到2010年12月“网易财经”对海底捞CEO张勇的访谈（想查看访谈的文字版，可尝试回复「海底捞」），没想到就陷了进去。访谈中的张勇随和朴实，甚至频频地将记者对海底捞的“溢美之词”不断拆台。而在这些朴实和欢乐背后，是张勇用异常清醒的头脑对“餐饮行业”和“品牌管理”的各种深度思考和真知灼见。他提出的问题和给出的回答，给人颇多人启发。

访谈中的一段对话是：

网易财经：像海底捞这种主推服务这种模式，可能它的门坎是比较低的，其他竞争对手是非常容易复制的，对这种海底捞是如何保持自己这样一个竞争优势呢？

张勇：主推服务的话，我想你可能跟我有一些不同的看法，你可能认为微笑是代表服务，而我认为给客户提供优质的产品，合适的价格以及就是说我们一个合理的一个装修等等，这些都是我们服务的一部分，而服务员能够展现的只是服务态度这一块。

因为我觉得这个事情也蛮复杂的，其实你想一想，星巴克有什么核心技术呢？肯德基又有什么核心技术呢？可口可乐又有什么核心技术呢？他都没有什么核心技术，那都可以复制，难不成我们中国13亿人，那么多经营企业的难不成谁去复制一个星巴克？复制一个可口可乐？那需要时间，需要实力。

网易财经：你觉得这种可能更多的还是一个它的品牌效应是吧？

张勇：对。

网易财经：比如像你刚才说的星巴克、肯德基。

张勇：它是一个综合性的管理问题，品牌来源于管理。这个管理是非常复杂的一个体系，不是说你的产品有多么复杂，而是你的品牌的管理有多么复杂。

而在另一段海底捞上市时的采访中，张勇谈及了另一个问题：

一个企业最后发展到一定规模，它一定会走向资本市场的。它的证券化、金融化一定是要跟上的。我以前之所以对这个事情不太热情，是因为其实我没有找到一个更好的复制海底捞的方法。我感觉到我现在是找到了。

表面上，两段对话似乎没有什么关系。但如果仔细研究就会发现底层的一些密不可分的联系。什么是「品牌管理」，为什么说它才是星巴克、可口可乐、海底捞的壁垒？为什么口味等技术性的东西无法成为餐饮行业的行业壁垒？而另一个，为什么“复制海底捞的方法”是张勇迟迟不肯考虑上市的关卡？

要探寻这些问题，或许我们应该回归到最基本的一个问题：为什么要做商业扩张，例如扩大分店？

我想，其最近基本的出发点当然是想通过批量复制当前的商业模式，把一台money machine变成多台，从而可以将一条现金供应链变成多条，借以实现现有利润的加倍。

但这个“出发点”涉及一个重要的问题，即：你的商业模式是否“容易、精准”地批量复制？即如何实现软件工程中的可复用性？

对实体企业来讲，最难复用的部分可能是人才体系，其次是信息管理体系，财务体系，物流体系等等。这些是一个企业批量成长的根基，是它的软实力，是组织架构的核心模块。

这些模块的批量复制，还不同于软件工程。后者只要做好了设计，其执行基本上就不会出问题。而企业管理体系模块的可复用性，不仅要考虑设计体系的理论合理性，还要考虑实践中人员经验的积累和实践反馈的沉淀。

如同代码的结构决定了代码维护的难易程度，有些企业家的商业扩张是越扩自己越累；而有些企业家的扩张则是越扩张自己越轻松。何以如此？就是最基本的管理体系模块没有梳理清楚、打磨到位。张勇一直迟迟不肯上市，我想就源自于他说的没找到“复制海底捞”的好方法。而这个「好方法」背后所直接反应的，就是企业的基本架构、基本模块等软实力，还远远没有梳理清楚、建设完备。而一旦这些基础模块调试好了，那么上市也就是水到渠成的。

做一杯比星巴克好喝的咖啡很容易，做一份比麦当劳好吃的快餐也很容易，但是要每天不断地做几千万份保持一定水准的餐饮，这就不容易了。这就像要大批量生产一颗螺丝钉，大批量地访问一个阅读的web页面，只要数量到达一定的等级，再普通的事情都会变得不平凡。而这些“量变产生质变”的困难和复杂度背后，直接反应的就是组织架构、代码架构、体系架构的脆弱和不成熟。

而如果在这些基础模块没有夯实的前提下，就贸然大量引入资金来加快企业的扩张，那基本上就是加速死亡。

（当然，值得思考和斟酌的一个场景是：当组织的基础架构还不够坚实，但如果当前的业务需求正在以指数级的比例增长，那么，作为企业来讲，此时是否应该顺应时势引入资金来快速满足市场的强烈需求，打开企业未来的局面？）

“海底捞”的餐饮行业的属性决定了其“服务前端”需要极端的灵活性。稍微生搬硬套一点企业规则，就会直接导致顾客的极端愤懑。这样的需求特征逼迫着张勇设计出了一套兼顾体系稳定和灵活自由调整的架构体系。

而作为其它行业的经营者，其业务前端的变化或许没有餐饮行业那么多，不必设计出如此高度灵活的架构体系。但这同样不妨碍我们对张勇这套组织架构体系进行研究和钻研。这就像是只有极少的软件工程师会做操作系统的内核设计、做网路协议的设计，但这完全不妨碍大家研习他们的源代码，从中吸收和借鉴架构设计的方法论和思想精华。

一般的民营企业一定不会把“干部升迁”提到战略高度来做深度思考和设计，可能更多的是依靠拍脑袋，或者是参考行业中其他企业的惯性来做一个粗糙的制定。

我想，张勇不平凡的地方在于：经过了他多年深度的思考和实践之后，确定了“人力资源体系”是海底捞的核心竞争力。在这样的战略定位下，“各级干部升迁办法”成了整个组织的核心引擎。因为它关乎是否能够调动整个组织的活力，关乎企业如何实践自己的文化，关乎员工是否会竭尽心力去服务顾客。

所以，很多企业其实是不具备这样的对“人才资源体系”和“升迁办法”的深刻认知的。如果认知足够深刻，那么他会引起高度重视，不断地调整和思考这个体系和升迁办法的设计。这完全等同于一个公司的信息技术架构。底层的架构需要不断地重构和迭代以保持业务的灵活变更和稳健运行。而要实现这一点，则需要花费海量的时间和精力扑在上面做细致的工作。

很多企业没有竞争力的问题、无法激发组织活力的问题、内耗的问题，其实都可以归结为“升迁管理办法”制度的设计问题。因为它其实是整个组织的核心引擎，是一切动能的源头。

而这样重中之重的问题，极少有企业家肯花费足够多的精力和时间在上面做仔细的工作、研究、打磨、迭代和调整。而这就直接导致了整个组织抓不住重点：老板忙得昏天黑地，员工们得过且过地过日子，整体效率被无数的内耗所吞噬，真正有才干的创新和想法无法在组织中健康生长。

所以大部分企业力不从心的问题，其实都必然要归结到“软实力”的问题，即各种组织制度的设计的不合理的问题（对应到技术领域，这就是基础体系不够牢固、可扩展性不强所导致的）。很多老板自身都是典型的劳模，事事亲力亲为任劳任怨，但这其实就偏离了管理的初衷。管理者的绩效考核，或者老板自身的绩效考核，应该取决于他所设计的规章制度，能够在多大程度上激发整个组织的活力和战斗力，而不是取决于自己有多么卖力。

优秀的管理者，应该能够彻底地激发组织活力，让组织成员比自己还想要拼命、比自己还想要努力（这显然是需要这个规章制度，能够让员工完全实现自我价值和收入上的巨额回报），于是自己基本上就可以在员工如此给力的环境下变得越来越空闲。这应该才是衡量一个管理者绩效的标准。

事实上，你不可能比一线的战斗人员更清楚什么是最合适的解决方案、什么是最恰如其分的解决方案。因为作为领导者的你，显然不可能有时间、精力和成本战斗在每一个一线。于是，最佳的办法当然就是能够通过你的体制设计、规则设计，让这些规章制度本身激发出一线人员的主观能动性。而激发各自主观能动性的最重要的一个方面，当然就是彼此利益的对齐！如果你的利益无法和组织成员的利益捆绑在一起，那么任何所谓的“激励”都是空谈。

当然，利益一致其实还只是最基本的部分。你还需要更为精细的设计，让这个激励措施能够激发出更大的影响力，让一线战斗人员更愿意全心全意地扑在对业务问题的解决和创新上。并且，你的设计还需要考虑在激发主观能动性的同时防止由此而滋生出来的组织内部腐败。想做好这样的设计，绝非旦夕之功。是管理者无数个日日夜夜、无数个具体个案的思考、调整和迭代。

由此其实可以归纳出，海底捞的“变态服务”其实不是自上而下的行政命令，而是由于有了精妙的规章制度设计，彻底激发了一线员工的活力，以至于一线员工的“上心程度”、“用心程度”和“付出意愿”，轻而易举地就让客户感知为“变态的优良服务"。

当然，我们这里只是谈及了”人才制度“模块。接下来的”信息化管理体系、财务体系、物流体系“，都是需要企业家一个接一个地去精心设计、打磨、迭代。每一个模块，都没有生搬硬套的方法，都必须根据自己企业的实际情况、面对的现实挑战来做定制化的设计。只有把这些模块做好了，一个企业的基础架构才叫做搭建好了，才能够实现：老板指到哪里就打到哪里。而如果这些基础模块没有理清楚、没有构建好，资金越多，死得越快。

所以，这就能回答我们最开始提出的问题了：为什么星巴克、麦当劳、海底捞的核心竞争能力，都不是口味的问题，都不是技术的问题，而是一个综合管理体系设计的问题。你为企业所设计的制度是否合适、是否能够最大限度地激发组织活力，就是一切的关键。打磨好了基础模块、制度设计得合理了，所谓的口味、技术性的问题，都能够在你构建的这个体系下，非常灵活而稳健地进行复制、变换、迭代，无往而不利。而品牌管理，就是这些“制度基础模块设计”是否优良的、水到渠成的体现。

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