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如何说服白手起家的企业家放权
确实我曾苦思冥想过，如何去说服像R那样白手起家的企业家，如何能够做到放权而不是在很多细节问题上亲力亲为。面对R这样的白手起家的企业家，最大的难点在于：他们有对自己所在领域最专业的认识和实践积累，有最为丰富的丛林生存经验。一般性的劝服理由，有极大的可能性被他们领域的专业性和人生阅历的丰富性怼死在摇篮里。想要说服他们，你的理由就必须经得住“利益”逻辑的考验。
如果只是讲，“一个人的影响力终究是有限的，你必须依靠下属来培养规模效益、来节省自己的时间与精力”，以我对R的了解，可以很快向我扔来如下的反驳：
可下属确实是做错了、做得不好，难道我不该指出和纠正这些错误吗？另一方面，“节省出自己的时间与精力”说起来当然很好听，可其实不就是想偷懒、想当甩手掌柜吗？无数的实践经验在证明，偷懒的、不勤快的企业家，都会逐步把自己的企业推向死亡。
表面来看，这些反驳的理由真的是无懈可击。特别是几个重要的关键点：有错难道不改？偷懒难道值得提倡？勤勉地纠正出现的问题，难道有问题？
如果把这几个点都单拎出来确实都是正确的，但如果把它们统一放到“是否放权”这个话题之下，那就不同了。
「有错难道不改？」：不是有错不改，而是用什么方式来改？头痛医头脚痛医脚也是一种改法，但这样的改法对企业发展来讲正确吗？是通过建立系统性的制度来改正出现的错误，还是依靠自己亲力亲为的单点修正来修改错误？是在微观上一点点地修正自己发现的错误，还是应该由小及大地去发现在宏观上、制度设计上有什么样的缺陷，造成了在微观上会有这样的问题反复不断地出现？
「偷懒难道值得提倡？」：之所以会提出这个问题，是因为把“节省出自己的时间和精力”等价于“偷懒”。如果这个等式成立，那其实意味着你没有为自己找到更高优先级、更重要的任务。
这意味着，你缺乏更为宏观、更为本质的思考。把将军当做士兵用、把高管当做一线员工来用、把指挥官当做一线士兵来用，其实都意味着高层没有找准自己的定位。你没办法高屋建瓴地看问题，没办法发现一个体系中除了战术执行之外的更重要的问题，即：如何统筹全局的战略与资源的合理配置。
将自己扔到繁重的一线工作中，其实是为了用“忙碌”来给自己造成一种虚幻的“踏实感”。这要么是因为无法发现和洞察出那些貌似务虚的工作，如“建设环境、建设制度、找寻方向”，要么是因为不知道应该如何开展这些务虚的工作，如何落地、落实这些务虚的工作来提高整个体系的运转效率，而不是着眼于提高体系中的某个单点的运行效率。
「勤勉地纠正出现的问题，难道有问题？」：这个问题其实混合了上面两个问题而出现的综合性问题。不是”纠正出现的问题“有问题，而是头痛医头、脚痛医脚的纠正方式有问题。既如此，那么越是勤奋，其纠正行为造成的灾难性后果也就越严重。
再来是因为自己找不到、吃不准自己更重要的工作重心，所以没办法考虑经济学上的”比较优势“。你的细活确实比下属做得好，但如果你有权限、有能力完成下属做不了的工作，那么根据经济学最基本的“比较优势”概念的阐述可知，你们的分工合作一定会产生全局更优的效益。特别是，如果你的产出所带来的收益比下属还要有形象力，那么这个比较优势就会更明显。所以，如果你越是勤勉地去纠正单点错误，就意味着你越是积极地放弃分工合作。原本可以得到提高的全局效益就只能成为一纸空谈。
总之，到达某个阶段后，作为高层就该逐步调整自己的工作重心，把工作使命由提高“单点效益”转变为提高“系统效益”。这一过程并不容易，不是简单轻松的两手一放、啥也不管。它需要刚登台的领导者做更为积极的学习和反思，要能够看清、摸透自己所在系统的结构性问题、方向性问题、制度性问题、赏罚机制性的问题，然后创造性地利用手中的资源和权限，来为所在系统提供更优质的环境来实现更高效的利益产出。“放权”并不是当甩手掌柜，而是更加聚焦于对全局的思考、对系统的根本性问题、结构性问题的洞察，以及对这种宏观大问题的创造性解决。此时，你真正的工作产出效益，不是取决于某件具体事情的执行结果，而是通盘的决策质量。
所以，当你不大愿意放权时，或许恰恰应该做最深刻的反思：是否自己还无法发现更为重要的工作所以只能依靠忙碌来充实自己？是否自己还未找准作为leader的定位？是否是因为找不到属于leader的差异化的活儿来干，所以无法发挥经济学中的“比较优势”？是否自己还没有能力洞察出系统的结构性问题？是否自己还无法创造性地去解决宏大的问题，所以只好借由微观问题的解决来蒙蔽自己？
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