Meredith策略行銷研究室

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B2B企業必看!來自麥肯錫的行銷新思維

新冠肺炎疫情下,許多產業開始面臨數位化轉型,也開始重新思考原本的商業模式。然而危機也是轉機,經過這次考驗,強化自身的企業體質,在未來的發展路上能夠更站穩腳步,也未嘗不是件壞事。

這次要分享的是麥肯錫 (McKinsey & Company) 的case study,這是一家B2B企業的中國鋼鐵廠,他們設定清晰的改革願景,以「顧客為經營核心的B2B企業」為目標,運用3D法 (以下會介紹),最後達到4%毛利率及8%淨利率成長的漂亮成果!

看到這裡,也許你會想:企業本來就是以顧客為主啊!這有什麼特別的?但我們過去的「顧客為主」都是用業務銷售的思維在進行,這次的case study是以行銷 & 策略的思維和方式與顧客溝通,並藉此改善企業盲點和體質,最後提高獲利,穩固企業地位

首先,最重要的莫過於客戶體驗 (Customer Experience)!在成本考量上,也只有為了提升顧客滿意度而產生的成本是具有創造價值的意義。

在進行3D法前,企業的領導者必須先建立改革願景,這樣套用方法的過程中才會精準不失焦。為何稱為3D法呢?3D = Diagnostics → Design → Deliver (Execution),來看看如何進行吧!

1. 診斷 (Diagnose):

【目的】診斷目前的客戶購買旅程 + 辨別客戶的相關利害關係人

【做法】

  1. 依據客戶購買旅程和相關利害關係人的動態,將客戶進行分組。
  2. 接著以客戶價值和策略重要程度為判斷標準,將分組好的客戶群做優先排序。

2. 設計 (Design):

【目的】優化客戶購買 (體驗) 旅程

【做法】

  1. 依分組的客戶群,分別客製設計回饋問卷和表單,並建立架構完整的"問題庫"。
  2. 使用數個不同管道收集客戶和相關利害關係人的回饋及體驗數據,並進行一致的縱向分析。
  3. 由於架構完整和一致性縱向分析,企業能夠系統地分析體驗數據,挖掘現狀的根本問題,並確定需要優化的部分。

3. 傳遞 (Deliver):

【目的】確切執行改革計畫

【做法】經過診斷 (Diagnose) 和設計 (Design),我們擁有具參考價值的數據並確定改善調整的部分,最後便是確切落實,以達到所設定的改革願景,而為了實現此一目標,IT扮演了舉足輕重的角色

  1. 建立IT計畫和架構。
  2. 將系統設計 (註) 分解為幾個模組,並評估每個模組會如何被追蹤。
  3. 在最有可能發展的3個模組中,根據5個評估標準 (可行性、客製程度、資安、時間表、價格) 選擇最好的成為"在地部署的第三方客製解決方案"。
註:系統設計為根據系統分析的結果,運用系統科學的思想和方法,設計出能最大限度滿足所要求目標或目的的新系統的過程。(百度百科)

用行銷思維收集客戶回饋資料

對B2B企業而言,如何正確收集客戶回饋?過去B2B企業會要求業務人員去了解客戶需求,並透過業務人員得知客戶的滿意度和回饋。然而此方式為單一管道,這裡要給的行銷新思維是突破以往依賴業務人員的方式,改以行銷手段達到多管道收集客戶回饋,通常這會由行銷人員/部門或客戶體驗團隊負責執行。

以中國的這家鋼鐵廠為例,他們透過簡訊和WeChat傳送問卷,讓客戶可以隨時給予回饋。除了這樣的方法,也可以請客戶掃描QR Code直接回饋產品品質和使用心得,甚至若需要,可以直接聯絡技術支援服務。當然除了這些方法,官網、社群平台、EDM等也都是可以進行的管道,主要還是要視客戶旅程地圖來規劃和決定。

建立改革願景是再重要不過了

麥肯錫提到,以他們的經驗,有70%的B2B企業在這個過程是失敗的,大部分皆是人為因素,而有的是因為所設計的改善方案並沒有緊跟著以提高獲利為目標的改革願景。

關於改革願景的建立和執行,麥肯錫分享了一個實用的思維發展工具:

我也用文字幫大家整理了喔!

  1. 設定榜樣 (願景):試想當企業身為產業榜樣時,會是什麼樣的樣貌?以及會產生哪些變化?
  2. 說一個有說服力的故事:為了實現這些變化,我們需要做哪些事情?
  3. 發展一套執行方式:為了做那些事情,企業必須獲得哪些相關能力、工具和支持?
  4. 建立一套體制:以領導者的高度,可以很清楚知道為了實現必要的改變,在組織架構、作業流程、獎勵制度等方面應做的調整,而且也很清楚看見這些調整會如何地被全面執行。

最後,以台灣的企業來說,我認為領導者的堅持、讓員工認同的魅力,以及是否願意規劃預算委託專業的行銷或管理顧問公司協助進行,也是改革成敗關鍵的重要因素。

希望這篇能帶給B2B企業不同的思維,下回見!

參考來源

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CC BY-NC-ND 2.0

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