In Defense of Troublemakers: The Power of Dissent in Life and Business

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異見的力量：心理學家的7堂決策思考課，原書名為" In Defense of Troublemakers: The Power of Dissent in Life and Business"；作者為Charlan Nemeth，中文正體版譯者是王怡蓁。2019年3月由遠見天下文化出版。

因著與《高績效心智》同樣的寫作風格（大量一手或二手科學實驗及其結論、附上完整的參考資料編目），我給予本書高度的評價並推薦。

本書將原文Dissent翻譯成「異見」實在貼切，除因Dissent一字本義即有「不同意」或「異議」（尤指對正式建議、計劃或普遍看法的。在本書中主要是指在團體內提出不同於多數的意見或立場）外，作者在書中引用的大量心理學實驗也多半是在視覺層次與面對面的對話情境下進行，因此「見」之譯用實有必要且足為楫楔。

Charlan Nemeth身為美國加州大學柏克萊分校心理學教授，專研「組織行為」和「衝突與創造力之關係」三十年有餘。單憑書名及該學者所長臆測，或許很容易以為這是一本探討或教導「如何在不同意見的存在下尋求共識」的書籍，但並非如此。如同華人藝文界巨匠阿城所著《常識與通識》內云：比常識更重要的，是對待常識的態度；比科學更重要的，是科學精神；本書的核心與要旨並非指引出一條通往取得共事的康莊大道，而是擲地有聲地論證：比不同意見更重要的，即是「看待不同意見（即『異見』）的態度」。此外，書中也透過大量的實驗證明：異見，哪怕是錯誤的，也要堅持到底的，並且仍能為團體決策作出重要的貢獻。

除了數量極多的實驗與引用論文外，書中主要以「一部電影」和「三個重大歷史事件」貫穿，它們分別是：《十二怒漢》（12 Angry Men）、「聯航173航班空難」（墜毀）、美國的「豬玀灣事件」（Bay of Pigs Invasion，失敗）、以及「美蘇古巴危機」（化解）。這四個例子不斷出現在書中，時而作為引證、時而作為分析標的。特別是豬玀灣事件，迄今雖已近60年，卻仍然大量被軍方、學術界、乃至於商界研究和檢討。

鑑於本書的性質並非指導人們應如何在形形色色的會議或討論中找出共識、為團體達成最大利益，此書並不適合正尋找「領導統御」之道的經理人等讀者——即使書中確實提到領導者或握有最後決定權威的人士應該抱持什麼態度，但並不多。更明確地說：本書面向的是參與團體決策和討論的人們（在現代社會，那幾乎就是所有人）；倘若你的身份必須經常投入前述活動之中，那麼本書會是一個稱職的「醒鐘」。閱讀它，除了可以看清團體迷思（Groupthink）的盲點外，更能了解「異見」如何幫助自己與團體作出更好的決定、以及那些「異見者」或「多數派」是如何影響我們自身。

當民主與投票選舉制度（包括對事物）已然近乎是一種「天賦」權力，便不難發現：大至聯合國、小至家庭，兩人以上的討論、決定、甚至非語言或無溝通的交流，皆是現代人的日常生活中所無法迴避，可絕大多數時間人們並不會意識到、甚至是無意識、一無所知地進行。當讀者有興趣對這些活動產生瞭解背後成因和理據，這本《異見的力量》便是極佳的啟蒙讀物。

以下綜整書內精要，簡單可分為三大部分：

一、多數意見容易引發從眾效應，甚至幾乎盲目追隨

（一）從眾現象幾乎是天性；實驗具有跨國度、跨人種的相同結果

心理學家Solomon Asch在1951年的實驗（維基百科則稱該實驗於1956年進行，是為Asch conformity experiments），幾乎為所謂的「從眾行為」（Conformity）作了重要的註解。該實驗為7到9個人一組，每組中只有一個人是受測者，其他都是臨演。當人們被要求「單獨」挑選哪個線段比較長時，毫無困難地都能選出正確答案。但當進行「群體作答」（受測人一起出現，在其他人面前指出長短）時，開始有37%的人會作出多數人（也就是臨演們）的錯誤判斷。同樣的實驗在斐濟、荷蘭、日本或加拿大等國重複，結果相同。

這種情況並非只出現在學術殿堂；簡單地想想便可發現：當我們周遭的人認同相同一件事，我們會假定他們是對的。舉例來說：當我們看到所有人都排在同一列結帳，我們往往會走向隊伍的尾端（常不先問隊伍是否整在排隊結帳）；又如：當身處同一房間內的人都在哄堂大笑，我們往往也會跟著笑。

另一個發現則是：

當任務愈難或是愈不明確，盲從的人就會愈多，那些自尊心低、被群體吸引的人，盲從的比例也會特別高。

「困難」和「不明確」，是催生人們「從眾行為」的兩個主因：第一，我們常自動假設多數人知道的是真相；第二，是希望有歸屬感。倘若眾不同恐怕會遭到嘲笑或懲罰。

作者在此又補充了在經濟學的分析：

......約翰・凱恩斯（John Maynard Keynes）形容，投資人做的是「信譽計算」（reputational calculation）。……逆勢操作的平均信譽風險，高於平均的金融風險。如果你的投資與群眾不一樣，不論成功或失敗，都會失去信譽。

（二）即使沒有權威性的領導或互動，光是知道大多數人的看法，就足以讓決策前的「資訊收集」出現偏差：

決策通常建立在所取得的資訊之上。一旦開始追隨多數人立場，人們更會主動搜尋強化所隨立場的資訊。最極端的狀況就像瓊斯鎮事件（事件中有908人死於瓊斯鎮，他們均為集體服毒自殺）。這種「人以群居」的狀況可能導致強烈的共同信念，或對所處團體本身的缺點缺乏反省。

即使從最不偏激的案例或實驗來看：當大多數的人支持某些提議，受測者會想要盡量找出以可以解釋及肯定多數人的看法的資料。然而，少數人支持議案，即：當有異見出現時，人們搜尋的資訊會大不相同。他們會開始注意與多數派看法不同的證據及文獻。

（三）腦力激盪（Brainstorming）長久以來的規則「不要批評」是錯的：

作者Charlan Nemeth在2000年一項關於「腦力激盪規則」重要性的研究，對「批評與辯論會減少想法生成」（維基百科定義：在腦力激盪活動中，針對新設想的批評應當暫時擱置一邊。相反，參與者要集中努力提出設想、擴展設想，把批評留到後面的批評階段里進行。若壓下評論，與會人員將會無拘無束的提出不同尋常的設想。）這一規定做出挑戰。

經過實驗後發現：

……允許辯論與批評能激發出比控制組更多，而非更少的點子，而且鼓勵辯論與批評。與告知小組「不要批評」相較，前者能生成更多想法，不論在美國或法國都是一樣的結果。……異見的第二個好處，在於它能刺激發散式思考。

二、異見可以讓團體成員想得更多、更周全：

（一）即使所主張的異見是錯的，仍對團體決策產生正面影響：

即使異見者不正確、也不是你在團體中的「同路人」或作者所稱的「盟友」，可只要與多數意見不同，單憑這點就具有非凡價值，因為異見者打破多數人的壟斷。就算是錯的、與你的意見不同，也不是盟友，但至少團體的共識受到挑戰。在這樣的情況下，更能看清、瞭解什麼是對的，並且表達出來。所帶來的好處是：

……當我們接觸不同意見，就會變得更開放、更好奇、更願意去考量多重觀點，甚至更忠於自己的想法。

然而，異見者得要堅持己見才會有影響力。要刺激好奇與發散式的思考，就不只表達反對立場，而且要表達不只一次，此外還要始終如一的堅持下去。

（二）只要有一個人提出異見，並且堅守，就能提高團體的決策過程與結果的品質：

一如前面所述：多數派的觀點會促使人們從眾，進而「狹隘聚焦在多數觀點」，而多數觀點可能是單一性的、或選項貧乏。作者認為：

狹隘的專注是一項會導致壞決策的負債，因為我們限縮了搜尋的資訊，以及考量的選項。……我們不再去思考情況的複雜性，或認真考量多數派之外的其他方案。……當沒有人挑戰多數派的判斷，人們會傾向不去看其他的解決方案。…….狹隘的專注會降低我們決策與解決問題的品質。

書中引用詹尼斯（JanisIrving L. Janis）著作《集體迷思的受害者》（Victims of Groupthink）中所言：

……「強行產生共識」的前提包括團體凝聚力、熱愛指揮的領導人、高度壓力以及團體覺得自己的方案很難比領導人偏好的方案更好。之後，團體迷思的各種症狀就會出現，像是對外部團體有刻板印象，產生自己無懈可擊的錯覺，自我審查，產生全體同意的錯覺，以及對異見者施壓。或許最重要的是，這些症狀導致壞決策的肇因：對替代方案與替代目標調查不足，資訊搜尋不足，選擇性偏誤，以及未能意識到偏好方案的風險。

相反地，異見者的出現，則可以導致「採用多重途徑」（或者檢視多樣性的思維內容）來解決問題。

……它不能確保你能找到正確的解決方法，但比起採取單一的方法，這麼做大大增加了找到正確方法的機率。

（三）最後一刻才妥協，是異見者最好的策略：

作者在書中提出在一項實驗之前的假設：異見者有所謂的「最大利益點」（sweet spot）；即：沒有改變立場（最多只是讓步），並且能影響多數人的決定。進而透過實驗，證明「後期才妥協」的情況獲得最大效果——其他人公開與私下的態度都改變。

當異見者在最後一刻才妥協，等於是做了兩件事——他展現堅持，同時也達成了具有彈性的協議。他沒有改變立場，只是提出讓步。最後，他圓滿達成兩項結果，這堪稱是「最大利益點」（sweet spot）。

三、異見，貴在真實：

（一）「魔鬼代言人」（devil's advocate）此一技巧歷史悠久，但其實毫無實用價值果：

「魔鬼代言人」最初是中世紀教廷用於德高望重的信徒或神職人員是否可以封聖的方法，它是試圖在高度一致性的團體中，透過指派某個人角色扮演「異見者」來確保人們不只考慮有利因素，也應該考慮到不利因素。換言之，魔鬼代言人的任務是不斷提出異見、提醒想要將目標封聖者思考是否真能如此？（難道彼人生前毫無褻瀆過或信仰上的缺失？）這項技巧最初是希望「激發某種形式的發散式思考」、或者「鼓勵團體『以同樣的熱誠評估風險與益處』」但是本書立見為：「當異見者是假裝的，不會有效果，甚至會有反效。」那些面對魔鬼代言人的人，似乎更肯定自己是對的。相反的，真誠異見能讓人兼顧某一立場的力與弊。

我們發現角色扮演無法展現真誠異見者的勇氣與信念。當一個人是在角色扮演時，你無法知道他所說的話是真是假，......我們再一次看到真誠表達異見觀點的重要性。

因此作者再三強調：

異見要發揮益處，真實性是關鍵 。

（二）異見者的最佳策略是：真心相信自己，以及堅定不移：

要刺激好奇與發散式的思考，比較有效的方法是：不只要表達你的反對立場，而且要表達不只一次，此外還要始終如一的堅持下去。透過文獻回顧發現：異見要有效力，「一個必要（而非充分）的條件」是：

異見者要堅守自己的立場。提出不同看法的人不能舉白旗投降，也不能動搖信念。……重複但堅持不變的錯誤，比部分錯誤、部分正確更具有說服力。

（三）真實的異見可以避免走向「群體極端化現象」：

這裡指的「真實」並非客觀意義上的，而是異見者「自己真心相信所持異見是真的」。

透過回顧了數百項的研究結果，Charlan Nemeth發現：當一群人基本上同意某個決策方向，在討論後，就會變得更極端也更自信。這可以表現在種族歧視、有罪或無罪的判定，或者如同本書中的「豬玀灣事件」的事前會議等諸多情況。學者將此稱為「群體極端化現象」（Group Polarization）。

當人們透露自己偏好的特定方向，並與人討論這項觀點，他們的傾向就會更為極端化或激化。……數百項研究證明，當一群人基本上同意某個決策方向，在討論過後，就會變得更極端也更有自信。

作為書評，提出可供讀者反思的觀點是義務。以下是我對本書欠缺的三部分所作的說明與評論：

一、從眾的心理學成因欠缺深入介紹：

《異見的力量》雖然篇幅未如《高效能心智》，但除了提出大量作者親自主持的實驗第一手資料與結論，亦能旁徵博引、使得本書極具說服力。然而，當全書以「異見為佳」貫穿議論時，卻對「從眾行為」的心理學解釋（無論是認知心理學、演化心理學）乏善可陳。

就我個人的背景知識：人類的從眾很有可能來自兩部分原因：第一，如果不從眾──例如：看到人們驚慌亂跑便不問理由跟著跑──，就很有可能會性命之憂。這是從「演化心理學」來看。

特別在史前時代、在還未有口語或文字以前，如果於狩獵途中遇見猛獸攻擊，當同伴都停止、甚至往回奔逃，停留在原地或持續前進攻擊，及有可能會喪命。因此，從眾相當有可能是演化下的產物。

第二，從眾行為是一種「最小阻力策略」：「最小阻力原則」普遍地適用於物理學中，而在人類的行為也有這種現象。這是從認知心理學來看。

大多數人總是選擇距離目標最省時不費力的途徑或方式作為（但不應該單純地視為『好逸惡勞』）；當群體在做討論和決策時，一旦發現達成共識所需負擔的時間成本、精神壓力超過期待，那麼跟隨大多數人的意見、儘速完成表決或定論無疑是達成目標上阻力最小者。所以人們通常偏向「大家喜歡就好」這樣的態度，乃是因為這種態度或做法能夠（至少在當下）最大程度降低時間與精力的耗費。

二、「異見」的利弊得失部分，舉重不一：

讀者可以從本書中掌握大量「異見」所帶來的好處，或許能夠為自己有時（或總是）不合群的態度找到一絲慰藉。然而，任何人事物皆有正反兩面。當人們理解並願意多多嘗試展示不同意見時，接著更需要知道的便是「異見」的壞處為何？

書中通篇，無論是作者的一手研究、引用的學術文獻或歷史案例，都試圖不斷證明「異見」見」的優點。但，難道異見「出現的時機」、「持續的長度」、以及「容忍的限度」絲毫沒有缺陷嗎？舉例來說：假若一個急需搶救的重症患者，醫療團隊是否也應該為了某個「異見」僵持且猶豫不決，將「重視多元意見」置於生死攸關之前？又或者，假如「異見」真的是錯的、甚至荒謬，團隊的討論是否真的要不斷嘗試說服與溝通，只因為異見能夠喚醒人們的獨立思考意識或注意細節？

簡言之：我們對於「異見」應該給予多少的團隊資源方為最適？

三、書中各項實驗證據的引用出處未能載於本文：

本書擷載幾十個相關的心理學實驗，可謂燦然大備。美中不足者，在於每項參考資料引用的句子段落後未能「上標記」，並在該頁旁（或者下）側寫成註腳。即便書後洋洋灑灑列出長達23頁、共計123筆文獻與實驗報告，仍需讀者自行前後反覆對照才能確認。這點雖然瑕不掩瑜，但在讀者體驗上（特別是我這類喜歡一再確認、吹毛求疵型）實差強人意。

我非常推薦這本《異見的力量：心理學家的7堂決策思考課》，這是繼《高績效心智》之後，又一本理據扎實的心理學科普書籍。不過讀者仍需注意二點，首先：本書缺乏對於「異見」的負面評估（以及造成損害的研究或案例）。其次，本書並非成功學或者職場創業領域的指導性書籍。其核心要旨乃為「瞭解」，瞭解團體判斷過程中

人們如何決策與判斷，特別是別人如何影響我們的判斷。

若讀者想要進一步補增「個人」對彼此間的判斷決策影響，可以參考Robert Cialdini的《影響力：說服人的六大武器，讓人在不知不覺中受擺佈》（"Influence: The Psychology of Persuasion"）與他的《鋪梗力：影響力教父最新研究與技術，在開口前就說服對方》（"Pre-Suasion: A Revolutionary Way to Influence and Persuade"）。

以上就是我對《異見的力量》一書的評論。願好書助你我一起成長。

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書籍資訊：

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