結果失敗的領導者並不是評分考量的因素l 美國海軍陸戰隊的考核

2022年3月27日
不論在職場上, 在生活上, 信任是比績效有時候是更為重要, 因此公司的領導者要負責的不是結果, 而是負責對結果負責的人們。
正如阿德勒所推祟的「橫向關係」, 每個人,每個職業,每個歲數都是平等的, 這正正是「信任」的重要一環。
在<無限賽局>一書中更加詳情地使用生活上,職場上的例子作證, 以說明這一個論點。
首先,作者用殼牌石油公司(Shell)作例子, 在Shell的業務中,其中有關鑽油台的工作, 這是一項非常危險的工作之一。
他們為了減低死亡率以及提高生產力效率, 改用「培養信任」的方法, 整頓整個公司本身的嚴肅, 績效導向的組織。 希望藉此令團隊所有人都需要學習表達自己的感受作優先, 會安排員工圍坐在一起, 可能是談論他們的童年和人際關係, 也會分享自己的快樂和悲傷的回憶。
可能是由管理層開始發言, 甚至使自己表現得「脆弱」,放心舉手承認犯錯,坦承自己的不足。這樣能夠使員工也放下警戒, 正如書中所說:「信任是一次又一次地互相展現脆弱, 長時間累積而成。」這個「信任」,「平等」的環境下, 員工在工作的時候,會使彼此的心理安全感愈強, 資訊就愈暢通, 因為這使團隊的成員第一次覺得可以放心提出疑慮, 也會令領導人的決策更加準確及高質。最後Shell的 鑽油台安全紀錄, 事故總數下降了84%, 而且以鑽油台來說, 正常運作時間比平均值的95%更高出4%, 達到99%, 而產量也比同業基準高出43%, 甚至比自己的產量目標高出一千四百萬桶。
所以說, 要建立高績效團隊, 建立信任比追求表現更為重要。

作者更提出反證, 比如說 美國上市公司「奇異公司」的高績效導向文化是有害的, 例如: 誰有能力就誰上位;精英文化; 表現不佳者很快會被炒魷魚等等 這會產生同儕競爭, 使員工之間出現破壞信任的行為。這只會使員工著眼短期的利益, 就產生「隧道效應」,即只關注在這幾個月是否達成業績目標的數字, 而不是長遠公司的發展利益。所以「奇異公司」由2008年在股市崩盤後差點需要退市, 甚至已經不在存。
因此有時候, 倒不如選擇一個續效平平但信任度高的做領導, 好過選擇一個高續效但信任度低的領導。

在美國的海豹部隊(擊殺拉登行動的政府組織), 當中有其中一個評估就叫「表現 vs. 信任」, 有一位海豹部隊成員這樣形容:「我可能會把命交給你, 但是我把錢或老婆托付給你嗎?」
換句話說, 他們信任長官的能力,不等於認為長官是值得信任, 所以身為一個出色的長官或領導人, 他們所需條件是必須包含:是否謙遜, 是否有責任感等等, 這都關連「信任」這兩個字。
在海豹部隊這個數一數二的組織也強調信任的重要性, 我們在職場上, 在生活上豈不是更加需要留意呢。

最後, 用作者所說的一段說話作結尾：「好的領導者有時任務會失敗，壞的領導者有時任務會成功。成功並不是使某人成為領導者的原因，展現領導力才是使一個人成為優秀領導的原因。」提升組織績效的最佳方法，就是創造一個環境，讓資訊可以暢通無限，錯誤可以被突顯，大家可以隨時提供和接受幫忙。簡言之，就是彼此之間都感到安全的環境，這才是領導者的責任，把「信任」做好，自然能視公司為大家的「共同體」，無分彼此高低， 專注於自己的職責，好的結果自然就會來。

Credit:<無限賽局>