世界變得不可測 準則變得不重要 l<賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊>

2022年11月20日
一本有關管理學的書藉, <賦能>, 是由美軍特種作戰司令部指揮官的斯坦利·麥克里斯特爾所著, 在傳統的管理學, 經常是利用KPI指標, 標準化的職能, 特定的原則, 常規思維, 甚至是完美的機械式結構, 目的就是把還原論思想, 穩定性發揮得淋漓盡致, 但最終只會有來脆弱性增加, 因為這個世界變得愈來愈不確定性, 變得愈來愈混沌。

因此, 這本書的作者推祟的是由一種化繁為簡的團隊, 信息共享的特色, 甚至能夠賦能給下屬去自行作決定。

在前線工作的員工(士兵), 面對的情報, 事情, 絕對會比董事長, CEO, 高層,甚至同店經理得知更多, 因為他們在客人進店一刻已經有留意他們的一舉一動, 所以我們需要培訓他們的技巧, 提升對公司的文化及價值的認識, 並不是利用簡單KPI指標, 標準化的服務行為去局限店員的發揮, 包括在戰場上的士兵。
作者重視的是要打造一個靈活的團隊, 要互相相信也要互相獨立, 並不要以大欺小, 也不要有英雄主義的出現, 就算一個小職員, 所看見的事情, 面對的情境, 使用的手法都會比經理,高層運用得好, 我們應該多加信任他們, 就像書中的例子, 1978年的美聯航空173航機 和 2009年全美航空1549號航機, 兩個例子證明出團隊的領導風格不同, 會影響出不同的結果, 一個結果是死掉十人(1978年), 一個卻成為了英雄(2009年), 因為前者正是機長為最大權力者, 什麼事情都需要由機長批准後才可以作出行動, 相反, 後者可以利用清單, 互信, 加快處理任務。所以前者機長總是被不同的小任務去打擾重要的任務, 甚至因多次判斷令大的決策品質下降。

再而往下推論, 就是需要把公司資訊, 信息盡可能透明, 因為這樣才能讓不同階層的原因清楚知道公司的決策, 價值觀, 高層的決策取捨等等, 而不是只有部門主管, 高層才有權參加, 把一些「低級」員工拒諸在外, 我們要相信及知道人與人之間的距離(能力及智商)並不會差距太多, 只要能夠愈透明就愈能加強員工的歸屬感, 而且不會各有各做, 就像當年登月計劃, 正是美國擁有一套巨大的信息共享和指導系統, 使美國加油了登月計劃的成功, 與歐洲完全不同, 因為當時歐洲是不同國家都生產各自認為可以成功的組件, 最後合併在一起, 卻也因為各有各做, 就算合併整個歐洲之力都無法達成登月計劃的成功。

最後, 就是賦予能力, 權力給員工去做, 而不是成為一個要控制, 要掌權的上司, 「眼睛看著,手放開。」才是最重要的事。

Credit: <賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊>