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讀《永不放棄：我如何打造麥當勞王國》帶給我的 3 個思考

4 月 23 日

⋯⋯畢生 35 年的武功絕學都用上了——持續 35 年的業務之心——等到他回過神來，儼然已成為了別人眼裡的經營之神。

作者：雷・克洛克（Ray Kroc）、羅伯特・安德森（Robert Anderson）
譯者：林步昇
出版社：經濟新潮社

之前聽過老高講解只有俄羅斯沒有的快餐店，也在 Netflix 上看過《速食遊戲》，這回，我想探索更原始、一手的資料，是麥當勞創業者雷・克洛克（Ray Kroc）的親筆自傳——《永不放棄：我如何打造麥當勞王國》。

業務之心：幫助客戶

從小被家人稱呼為「大夢想家」的 Ray，稱自己比起唸書，更喜歡行動，並花很多時間思考，會想像很多各式各樣的情境，以及自己的處理方式。

這位行動派最熱愛的工作是銷售，Ray 賣了 35 年的紙杯（中間曾請長假去邁阿密賣房產，晚上還兼夜店鋼琴伴奏）和多功能攪拌機。他用心觀察、找尋市場，發現商機，不斷往前邁進。

「我的理念在於幫助客戶，所以若產品無法幫助他們改善營收，我便沒有盡到責任。」Ray 說。

一位店主覺得使用紙杯是一筆額外花費，為什麼要浪費錢買，但 Ray 看到是當時還不流行的「飲料外帶」需求，Ray 告訴店主只要使用紙杯，就能創造一筆你原先錯失的銷量，不信的話，先送給你三百個紙杯，並且附上杯蓋，前提是你得依照建議，在店內試行一個月。

店主勉為其難照著做了。事後，只要提到外帶這件事，他比誰都還要興奮。

Ray 也從公司的訂單中，辨識出「奶昔」的潛力無窮，馬上向自己轄區的客戶（冰淇淋店家）貢獻他良策⋯⋯銷量一飛沖天，還激發了業主的創意，把原本的單軸攪拌機改良成多功能攪拌機，最終還希望 Ray 能和他一起合夥做生意，由 Ray 全美獨家代理行銷這項新發明。

就是這台多功能攪拌機，從此改變了 Ray 的ㄧ生，當時，他 52 歲。

只有俄羅斯沒有的快餐店

接下來的故事，Ray 是如何找到麥當勞兄弟，以及 Ray 篳路藍縷把麥當勞餐廳從一個點，拓展到世界各地（至今約有 38,000 家）線面的過程，在視覺化作品有很完整的交代。

所以，我想從書籍裡挑出幾個可能是視覺化作品比較少 Hightlight 的部分，也是我印象特別深、收獲特別多的部分，和大家分享！

我讀《永不放棄：我如何打造麥當勞王國》的 3 個思考

1. 麥當勞「絕不當」加盟業者的供應商

「我們必須盡一切可能從旁協助每位加盟者，希望其經營成功，但前提是業者不能是我的客戶。若把業者視為夥伴，卻又要賺他們的錢，便會出現利益衝突。」Ray 說。

以前 Ray 還是銷售員的時候，他的理念是要能幫助（紙杯）客戶賺到錢，大家一起成長。

後來 Ray 成為麥當勞的掌舵人，我認為他的初心不變，一如繼往地把這股「業務之心」投射到麥當勞與供應商、加盟主的關係上。

麥當勞只負責訂定品質標準、推薦包裝／運送方式（會設法協助供應商降低成本），但不會裁判兼球員，自己進貨然後轉賣給加盟主店。加盟主得自己向供應商進貨。

當麥當勞與協力者之間沒有利益衝突，大家都在同一條船上，有福同享不說，有難時見真情才是最可貴的（按：1959 年麥當勞曾遇上破產危機，多家供應商出手，貸款給麥當勞度過難關）。

我們看過太多「加盟店只能跟總公司叫貨」的連鎖體系，盤根錯節的利益糾葛，最後搞得烏煙瘴氣的新聞。即便是沒有要創業，日常生活中與他人共事時，檢視每一道分工流程設計，不要讓一個人的利得，建構在另一位協力者的損失身上。

2. 論「化繁為簡」背後更深的一些意涵

「我們都希望麥當勞不只是一塊多人使用的招牌，還希望建立起一個餐廳體系，以高品質的餐飲和一致的製造流程，打響名號。」Ray 說。

時間精力必須花在刀口上，Ray 最在意的是餐飲標準化的製程，還得顧上品質。因此，麥當勞必須懂得化繁為簡，實施了「簡單明瞭，傻瓜都了」（Keep It Simple Stupid，簡稱 KISS）的營運指導方針。

時至今日，或許這「簡化」的美學不是什麼新鮮事，不過我在書中看到了更深一層的意涵。

麥當勞的「品類」最一開始只有漢堡、薯條、飲品三種（早餐、甜點是後來才推出），但遵循這個基調的同時，從不吝惜在「品項」上做出一些新測試——且不少點子源自於加盟主——有些產品宣告失敗而退場，但也找到了幾款萬年常青的長銷品，例如大麥克、麥香魚。

麥當勞在品類上是化繁為簡的，而在品項上是勇於試錯，先繁後簡。

除了餐飲，Ray 也讓麥當勞的服務化繁為簡，餐廳裡不准有公共電話、點唱機與販賣機等設施。雖然少了一些營收機會（別人眼裡看起來很 Stupid），但也少了閒雜人等的造訪，才不會破壞 Ray 想營造的「麥當勞適合闔家光臨」印象。

我在這件事情上看到的是，我們不是為了搏一個美學之名，為了簡化而簡化，你的化繁為簡必須有一個核心思想，你才知道要在哪裡（正確的地方）做減法。

3. 你的「當機立斷」必須取決於良善（原則）

「我始終認為，若要請人來工作，就應該放手讓他發揮長才；若懷疑此人的能力，起初就不應該聘用他。」Ray 說。

多數時候，Ray 有著絕佳的識人能力，總是能找到對的人擔任重要職位。估計是因為他的出身是銷售，長時間第一線接觸到形形色色的人。

Ray 在接洽這些人選（員工、供應商）時，最看重的是他們的人格特質，有沒有高大上的學經歷倒是其次。例如麥當勞天字號第一位員工瓊恩．瑪汀諾（June Martino）小姐，她在應試時並不具備該職位（記帳員）所需要的專業能力，但他在她身上看見了誠實又正直的氣質，具備處理問題的才能，再加上個性溫和又富同情心⋯⋯他知道她是對的人。

我知道，有些崗位，我們無法「真的找一張白紙」從頭開始培養起。而我體會到的是，同樣是聘請一位員工，第一種類型的人是說一動作一動，你沒交代的事項他絕對不會（不敢）碰，就像義務役裡的大頭兵一樣；第二種類型的人則是懂得（敢）在他的任務上做出一些變通，所衍生出來的份外之事，可能有 good news 也有 bad news，帶給你一些不確定性。

你想要哪一種人？你想要成為哪一種人？

我會希望是後者，即每個職員被賦予一定的權力，遇到突發事件時能夠當機立斷（處理問題）的能力，有時，決策難免會因此出錯，但正因為他們良善的人格特質，長期來說基於大數法則下一個團隊的人員素質，是朝著正面方向成長。

你的當機立斷，必須取決於良善，或說是基於史蒂芬・柯維所倡導的「原則」——那些與真理站在同一邊，放諸四海皆準的美德，像公正、仁慈、正直、誠信、品質⋯⋯與自然法則相結合的東西。