人才缺口下，聊聊酒旅業稀缺的複合型人才

當市場上找不到現成的複合型人才，企業只能自己培養。

疫情三年，“降本增效”逐漸成為企業發展的主旋律。

企業在尋求高品質運轉的過程中，對人才的能力要求也在不斷發生變化。

“遠端協助”“靈活用工”“組織賦能”成為越來越多企業管理者口中的高頻詞。係趨勢觀察：察看，全球範圍的疫情使得多數民營企業改變了原有的商業型態和組織架構的調整路線，同時也面臨着核心人才短缺、難以搜尋和員工多餘的雙重壓力。這一定程度促進了敏捷組織轉型的需求和對雇員要求的轉變。

8月特邀Club Med亞太區人力資源進階總監、文旅學院院長、蓋洛普咨詢大中華區域總監，圍繞“複合型人才的養成訣竅 ”展開討論，本環節由環球旅訊HRD進階顧問主持。

以下為精彩集錦：

Q：複合型人才“MUST HAVE”和“NICE TO HAVE”的能力是什麼？

王：有三個“MUST HAVE”。首先是敏銳，即能夠發現問題或不足；其次是學習，發現了不了解的領域后能主動學習；最后是堅持。

“NICE TO HAVE”方面，一﹑是系統性的思維；二﹑是號召力，在多崗位中能靈活切換以及連線團隊；三﹑是落地的能力，不僅腦子能想，還要能真正去實現。

衛： G.O團隊是Club Med的核心競爭優勢，我們稱之為“友善的東道主”。G.O首先具備的是移動性，能適配不同環境的工作；G.O不是一個純服務的概念，我們需要他們具備親和力，樂於面對面和客人進行互動和交流，很多時候在與客人的溝通中，G.O是一個假期顧問的角色；第三個標準是具備一定的語言能力。

同時Club Med也歡迎運動、文藝達人等加入，對於具備“NICE TO HAVE”的人才，我們提供一個足夠大的平台給這些複合型人才不斷學習和拓展。

Q：結合不同工業的特徴，複合型人才是否有一個通用的勝任力模型？

趙：蓋洛普總結出七大勝任力，包括：建立關係、培育人才、引領變革、激勵員工、獨立思考、清楚溝通、明確問責。

怎樣創造讓別人信任你的合作關係？

怎麼為員工提供建設性的回饋意見，開發優勢？

怎麼尋求創新意識，適應變化？

怎麼調動團隊士氣？

怎麼面對風險、評估結果？

這套勝任力模型適配任何崗位的優秀員工。

Q：在前期招聘時，企業可以通過哪些方面來預先判斷某個候選人是否有複合型人才的特質？

趙：在複合型人才的培養和發展中，企業應該重視員工的直屬領導者的作用。管理者並非只需要管事，更難的是如何管人，不僅要講究科學，還要講究藝術。

管理者如何輔助說明企業保留優秀的潛力人才以及培養人才，為人才提供更多挑戰性的機會以及通過認可和鼓勵激勵他們，輔助說明他們找到自身優勢和興趣點，這也是新時期職場對管理者提出的新要求。

Q：複合型人才的培養是自下而上的？還是自上而下的？

王：好的結果往往是一個雙向奔赴的事情。從自上而下的角度來說，整個企業包含着非常多元化的團隊，每個團隊都有自己的部門團隊文化，管理層從自身出發向下啟動團隊去研發和創新產品；其次是打造一個好的企業環境，企業應該從制度上真真正正地去激勵員工，在員工的績效考核中就包括員工的創新力，會將員工的創新打上個人標籤，使這些創新產品能夠與員工個人績效獎金進行連結。

同時，我認為員工的興趣是需要企業去挖掘的，這就需要每一個管理層首先要成為一個複合型人才，才能去更好地帶領團隊成為複合型組織。

企業提供土壤的同時，員工這顆種子也很重要，員工需要調動自身積極性去配合團隊的創新。

衛：培養每一位複合型人才，並沒有完全一模一樣的發展方案，每個人都是獨立的個體，Club Med更希望將主動權交給每一位員工。我們的G.O有一個清晰、透通的職業發展路徑，我們的複合型人才最終目標是成為Chef de Village，即度假村村長。

來自全世界的G.O每人至少會說2種語言，但這並不是入職時我們就要求他們達到的，而是在我們的工作環境中，逐漸掌握了這種能力，Club Med沒有給出明確的指導，只有他們自己通過不斷地學習和成長，最終達到了這樣的職業高度。

同時我們會給到每一位G.O足夠的舞台和機會去嘗試和展示自己跨界的能力，讓他們可以在固有的領域裡面不斷提升，但最終來說，決定權和動力一定來自於員工自己。

Q：在複合型人才培養的過程中，HR、CEO、部門Head各自應該發揮什麼樣的作用？

趙：培養複合型人才的重要前提是要先識別誰是高潛力的複合型人才，企業的培訓資源、發展資源等都是有限的，好鋼用在刀刃上，在這個過程中，HR部門可以引進相關的科學工具，跟業務層面的管理者以及合作伙伴共同探討潛力人才的表現。

而對於直屬管理者來說，現在很多員工希望主管是教練，能不斷提供輔導、及時回饋，通過這種持續的對話輔助說明員工不斷進行成長和發展。對於企業來說更健康的方式是發展直所有者管的領導力，在與高潛力人才朝夕相處中，通過教練式管理去培養人才。END~