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关键要素 | 商业的核心法则

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我们今天选择的案例,是日本零售业的第一名优衣库。我将借助于这个案例,帮你建立一个等式:价值主张 = 关键要素。

1.从价值主张到关键要素

价值主张,是一个很重要的概念。说得直白一点,就是客户要什么。这是每一个企业要获得成功必须首先要想清楚的。比如,前些年很多人办企业经理人培训班,这些人知道很多经理人要来参加学习,他们并不是只想要学到管理学知识,更重要的,他们是希望能够有助于自己拓展圈子。所以,这些办学的部门就先去找几个官员,或者知名的企业家报名,甚至完全免除这些人的学费。有了这些人做招牌,后面的学员就非常好招了。这就是满足了客户的价值主张,只有从客户的价值主张入手,才能刺激客户的购买动机。

有了对于客户价值主张的了解,你就可以把握客户的购买动机,然后逐渐明确经营成功的“关键要素”,然后由此确定自己的商业方向。所有企业的产品和营销战略,都可以用一些独特的关键要素来描述。如果我们复盘一个好的企业,一定会发现这个企业之所以成功,就是因为在某些关键要素上与众不同。这些要素要么是别人没有,要么就是别人做得不够好。总之,从客户的价值主张和购买动机出发,找到一个产品、一种商业模式,甚至一家企业走向成功的关键要素,再确立商业方向,这个逻辑是今天课程的重点。


2.案例分析:优衣库

柳井正(Tadashi Yanai) 优衣库创始人

我们看优衣库的案例。优衣库的创始人,叫柳井正。曾经在永旺集团的超市工作过,所以,他一直在想能不能让人们像在超市买其它东西那样来买衣服。1984年,他开了第一家优衣库门店,只卖两种价位的商品:价格分别为1900日元和1000日元。优衣库的第一步,市场反响很好。开业当天,尽管阴雨绵绵,但早晨六点顾客就已经排起长龙。这给了柳井正以极大的信心。

不过,真正让优衣库获得大成功的,是90年代之后,日本泡沫经济的崩溃。在这个时间之前,日本经济连续二十多年快速成功,日本到处都是什么LV之类的奢侈品。而从90年代开始,日本的70后开始进入职场。他们和上一代的差异很大,没有那么高的消费力。柳井正发现,日本的70后希望能够穿戴“有时尚感、耐穿,但是价格又不昂贵”的服装。他认为,时尚、耐穿和廉价,就是这一时期年轻客户的价值主张,也是形成客户购买动机的主要刺激因素。于是,优衣库给自己的定位,就是主要满足年轻人的价值主张,在中低价位上提供品质和设计都令人满意的服装。

那么,如何满足时尚性的要求呢?同我们以前讲的Zara公司的策略不同,柳井正并不是特别强调抄大牌,而是努力搜集流行趋势,再加上日本元素,保持自己的独特设计。优衣库在东京、米兰、巴黎和纽约设置了四家设计中心,用来研究年轻人新的生活形态和流行趋势,先是开发出季节产品的基本概念,然后再体现为不同的产品。所以,Zara的衣服,推出得快,下架得也快。看到了就要买,否则过几天就下架了。

优衣库则不同,推出的产品没有那么快,但却可以卖很久,以及穿很久,你并不感觉会过时。什么样的风格才不会过时?柳井正认为,极简设计,才是王道。每次谈起优衣库的这个理念,我总是能够想到王尔德的一段话,大意就是:时尚是如此之丑陋,以至于我们每过20-30年,就要彻底更换一次。所以,真正的时尚,不是多余的设计,而是有助于烘托出人的个性和特质的简洁设计。你也许会发现一个有趣的现象:优衣库每年推出的服装款式,一年也只有一两千款,但每个人在优衣库的店里,都不难选到适合自己穿着的衣服款式。这就是优衣库厉害的地方。

总之,优衣库通过“简洁合理”,塑造了它自己独有的时尚观念,满足消费者的审美诉求。这是它满足客户价值主张的第一条。第二条,优衣库发现,客户的价值主张中,衣服的面料好,穿着舒适,也是极其重要的。所以,柳井正给自己的关键元素定位,就包括了一个耐穿。如何做到呢?就是凭借每年生产几亿件衣服的规模优势,掌握纺织行业的发展动态,实现用很低的价格,买进品质优良的面料,就从源头保证了耐穿和廉价。

第三条,优衣库的关键要素来自于“低价”。这是日本泡沫经济崩溃之后,消费者最重要的价值主张。所以,柳井正必须要在制造环节保持低成本。于是,他从上个世纪80年代开始,就学习香港的前店后厂模式。

说来有趣,80年代的香港,给优衣库带来了两样宝贵的东西。第一样,就是品牌。这个故事说起来就像个笑话。优衣库的英文原来叫Unique Clothing Warehouse,就是“独一无二的服装库房”,后来简称为UNI•CLO。1988年,柳井正在香港注册分公司,办事的香港职员一不小心把C写成了Q,没想到柳井正对这一失误却非常“满意”,他决定把所有的优衣库商店全部换上这个招牌。这就是今天我们看到优衣库拼法的来源。

第二样东西,就是今天依然让柳井正引以为傲的SPA经营模式。这是“前店后厂”模式的核心,就是通过垂直整合从

制造到直营零售的所有环节,来获取最大程度的低成本。在前面讲供应链整合的时候,我曾经和你分享了一张关于优衣库产品上市前一年的流程图,你可以回去复习一下。不过,很多细节过于专业化,我们不去深究了。总之,柳井正通过整合生产工厂,满足了客户“优质产品,但价格便宜”的价值主张。


3.从制造商品到制定标准

我这里顺便多说一点,很值得我们思考。中国是个制造业大国,从改革开放之初,我们就开始在纺织服装加工等领域为国外品牌代工,但是,我们却并没有创造出多少品牌企业,特别是国际水准的品牌企业。相反,我们的能力却被像优衣库这样的企业利用得非常充分。它靠什么来利用呢?就是标准。前几年,有人从日本买马桶盖回国,马桶盖本身就是中国制造的。很多人因此不解,都是中国制造的,为什么要从日本往回买?

我发现,在很多人心目中,他们以为的“中国制造”,就是和在中国市场上可以买到的东西,是质量相同的。这是一个认识上误区。马桶盖可能完全就是在同一个企业里面生产的,但生产标准可能完全是不同的,原材料是不同的,检验标准也是不同的。所以,马桶盖看上去很相似,但传感器、伺服电机等等都完全不同。所以,此中国制造真不是彼中国制造。

优衣库就是这样。它的绝大多数产品都是在中国的服装厂里加工的。这些厂大多都是欧美精品服装的代工厂,然后,优衣库设立了一个“匠计划”,它选了几十位有30年以上纺织、染色和缝制技术的老员工,常驻中国工厂,保证低价的基础上,还能生产出高品质的东西。

4.优衣库的终端环节

以上,我们从设计、采购、生产制造等环节,看到优衣库是如何把自己的关键要素和经营方向,置放在客户价值主张之上的。也就是说,当优衣库了解到经济萧条之后的日本人,他们在服装上有着“时尚、简洁、优质、低价”这样的价值主张,优衣库就在不断调整自己的经营方向,完善商业方向中的关键元素,以满足客户的需要。

最后,我再和你分享优衣库的终端环节,看它是如何在这里满足客户的价值主张的。长期以来,优衣库号称为日本国民生产的“国民服装”,据统计,每个日本人平均拥有3-4件优衣库的商品。优衣库铺设店面最快的时间,是在2000年前后,它在那段时间在日本的住宅区附近开设了几百家600平方米左右的小型店面。这些店面的商品以销售基本款式为主,尺码齐全,主要为附近的家庭服务。到2010年,优衣库以创纪录的租金,一举拿下纽约第五大道666号,开设了它的全球旗舰店。从此,它更是号称“你总是可以在优衣库的店中找到一件合意的衣服”。

那么,为了让你尽情可以在店里面挑来选去,优衣库的员工训练是非常独特的。比如,每个店面员工都必须在一分钟之内叠好6件衬衫,然后以最快速度把它们放到应该摆放的位置。一般来说,优衣库的产品每一款都有不同尺寸、不同颜色,所以单一款式都有几十种排放顺序,你就可想而知这对于它的店员,是怎样的要求了。服务的快捷,第一,减少了客户挑选的压力和不适感;第二,也保证了店内的整洁。这些都给了客户很舒适的购物体验。

今天的课,核心的内容就一条:首先要了解客户的价值主张,然后,把产品和经营的关键要素建立在客户的价值主张基础上。之后,再围绕这些关键要素调整企业的经营方向。

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