超级门槛 目标设定理论

上一讲，我们讲到了非物质的激励方式。这一讲，我就和你分享一个很经典的理论，叫做“目标设定理论”。这个理论是说，当管理者给员工设定很具体的、困难的，但是员工有意愿接受的目标，这就会产生激励作用，产生出高业绩的结果。不过，这个理论有两个前提：

员工具备完成目标的能力；

是员工可以接收到目标完成的反馈信息。

1.员工没法随便“跳”

和你分享这个理论，我是有针对性的，什么意思呢？就是我们常常在生活中看到，有的领导者动不动就给下属定一个高目标，美其名曰“要让下属跳一跳，才可以达得到，才能够得着”。

我第一次遇到这种情况，是在多年前，我访问的那家公司做到了十个亿的业绩。在那时，这已经在国内算是不错的成绩了，老板深受鼓舞，就提出了未来两年的目标，第一年要建党，第二年要解放。我听不懂他的话，就问他什么意思，他对我说：建党就是业绩达到21个亿；解放就是做到49个亿。他说，用这两个历史时刻来做目标，便于大家记忆。我那个时候年轻，还没有资格和企业家叫板，所以，咽了咽唾沫，什么也没说。

我第一次和企业家叫板，是在2005年，在深圳的一个论坛上。记得这位企业家讲完自己的发展史之后，提出未来的十年目标，那是一个听起来吓人的目标。2005年，我已经有了和企业家叫板的能力，但阅历不够，不懂得收敛。所以，轮到我点评他的发言时，我就把我自己算的细账当着几百号人做了个复盘，结果是，如果按照他那个目标来发展，就意味着企业在未来的十年中，每年的业绩都要翻番。我提醒他，这几乎是不可能实现的。他反驳我说，就是让员工跳一跳，然后把自己苦大仇深的历史又说了一遍，表明跳一跳是可以实现目标的。

当着几百号企业家的面，我没有和他再辩论。今天，这位著名企业家已经风光不再，当年那个通过快速营销风靡大江南北的品牌，基本也销声匿迹了。其实，我当年所质疑的并不是他的雄心壮志，而是他采用这样一个大跃进的思想方法，业绩目标在组织内部分解下去，会适得其反，组织发展的基本节奏会被打乱。设定高目标，所谓高标准、严要求，固然可以对组织形成激励因素，但这是有条件的。

我当时是很有自信作出的判断，所基于的理论，就是现在要和你分享的“目标设定理论”。正是基于这个理论，我才敢在大庭广众中让他下不来台。不过，我建议你不要学我。我那时属于年轻、不懂事，论坛是个要面子的地方，我的行为有点砸场子的意思。有一句话，是有大智慧的，就是“假话全不说，真话不全说”。这是季羡林老先生总结出来的人生智慧。

2.目标设定理论

目标设定理论的开创者，是两位美国的产业心理学大师。这个理论最开始萌芽，是在上个世纪70年代。50年来，他们的身后跟了很多一线学者，发表了大量基于实际管理活动的研究结果。这个理论现在是激励理论主要的前沿学术分支。

这几十年来，围绕着“适当的高目标，会取得高业绩”，学者们做了很多统计研究。比如，有一个被广泛引用的研究是关于如何提高司机工作效率的。有一个木材厂，在实验开始之前，装车的能力远远低于司机的运输能力，然后，通过一点点提高运输目标，来观察司机们的工作激励。最开始的实验，是给司机们提出一个模糊的目标，这个目标也相对容易，就是“尽最大努力”，但是这个目标对于业绩结果几乎没有什么影响。

讲到这里，我要讲一下上上周关于KPI那节课的作业。有些同学说，创业企业就不需要KPI，对此，我不完全同意。固然，我们看到有些公司，像网飞公司，不考核，不设KPI，是他们标榜的一个特色。但是，从我的经验看，能够按照这种管理模式来发展壮大的公司，是凤毛麟角的。企业总是需要哪怕粗糙一点的KPI，用来指引大家朝着既定目标的前进。否则，就会出现前面所说的司机的情况，给出的目标是模糊的、容易的，就产生不了什么激励结果。

我们再回到实验。因为看到对业绩没有激励效果。实验进行到3个月之后，开始给司机非常明确的目标，就是要把装载量达到卡车负载量的94%。这是一个跟先前完全不同的业绩目标，很高，但很明确。明确的目标导致了激励效果。一个月后，平均装载量从负载量的60%增加到80%以上，又过了6个月，司机们的平均装载量达到了负载量的90%以上。

在这个实验的过程中，没有任何物质激励因素的改变，比如按照完成的业绩数来设置奖金之类的制度变化。所有会影响到实验结果基本逻辑的因素，在这个实验中都是完全被控制的。也就是它们都不影响研究“目标设定—动机与激励—业绩成果”这样一个基本逻辑。在学术研究中，这种严格的控制是必要的，就是为了保证研究的主要结论不受各种扰动因素的影响。

3.理论的应用

那么，一系列的实验研究发现了什么呢？

目标一定要具体。具体的目标可以让不论认知水平如何的执行者，都能够把注意力高度聚焦在一个明确的任务上，以便他很容易地看到努力和目标实现之间的关系。这也就是为激励逻辑建设了一个通路。我们前面提到的反馈机制非常重要。葛优有一句台词说得特别好：你老让我经历风雨，但不让我见彩虹，那我就不干了。

目标一定不能过于困难，让员工产生无法达成的感觉。通用电气的前任CEO韦尔奇曾经把那些非常困难，但通过努力还可以达成的目标称为“stretch goals”，延展性目标。也就是说，这种延展性目标，属于向前延展一下，还是可以达成的，而不是像我前面所讲的，那位企业家的例子，大家觉得这根本就是天方夜谭，就算打了鸡血都没戏。一些实验表明，如果大家觉得打了鸡血都无法完成，他们就会彻底放弃努力。

这里面还需要介绍一个概念，叫做“承诺”。目标很高、很困难有时也没有关系，关键是员工有没有承诺。2000年的时候，有两位学者通过研究发现，当目标很难实现的时候，员工对于完成这个目标的承诺非常重要。当执行者自己对于困难目标有承诺的话，动机因素更容易发挥作用，能克服失败所带来的沮丧。而引发承诺的主要前提是让执行者意识到任务的重要性，不是接受你说“这个任务很重要”，而是他发自内心地觉得这件事很重要。另外，他有信心通过努力还是可以达到目标的，这个时候，承诺值会达到最高点。

我们在影视剧中常常看到集体宣誓的场面，比如敢死队上战场时做宣言。他们都是意识到了这件事非常重要，而且非自己亲自完成不可。同时，他们有信心完成这个任务。有一种特别老套的场景就是：首长会问“同志们有信心没有？”然后，同志们齐声回答“有！”这就是一个制造承诺的过程。

这里我再多啰嗦一下。过去很多学者认为德鲁克所说的要让员工参与到目标的制定过程当中，非常重要。我们前两周的课曾经反复提到过这一点。过去，学者们认为它可以产生员工的承诺，甚至员工参与被认为是提高员工目标承诺的决定性因素。在这个话题上，学者们争论了将近30年。现在，大家接受了这样的观点：员工参与的价值，更多是认知层面的，有利于信息共享和信息交流，但是，员工参与并不必然会产生承诺。

除了承诺，还有一点，我觉得你应该知道：就是你通过目标设定来寻求激励，怎样设定目标就算太难了？这是一个很关键的问题，目前没有标准答案，但大家普遍使用的一种衡量方法，就是用标杆来作对标，和历史作对比。如果一个工作的难度超过了业界标杆，又和历史的业绩结果差距很大，就有可能是太难了。过难的目标，就会影响到员工的接受度。这时，更无从产生激励的效果。

课后思考

课后，请你想一下，如果设定了高目标，但并不伴随着报酬体系的配合，在当下中国企业里面，行得通吗？