评估担责 | 不是评价，而是带人

这一讲我们讲一个在业绩评估中非常重要的概念，叫做“评估担责”。这个概念与前面所讲的业绩规划、避免评估偏误一样，都是目前业绩管理中的盲点。举个例子。每年到年底的时候，我都会参与一些组织对管理者进行的业绩评估工作，说得再明确一点，就是要对领导班子成员，或者叫管理层打分。

因为我是管理学教授，对企业业绩评估的内容有些研究，所以，参与这种打分时，心里特别别扭。原因是什么呢？就是因为有些评估体系设计得不合理，不是一般地不合理，而是相当地不合理。比如，企业管理班子的所有成员在打分时，都共用一套指标体系。在这种情况下，打出来的分值与管理者自身分管的业务完全无关，最后的情况肯定是分数的高低和职务的高低是一致的，然后报酬的水平也就和职务的高低是一致的了。我经常抱怨说，早就知道结果是这样，为什么还要费神费力地走这种程序呢？

类似的例子还有很多。比如让我评估的管理团队成员，有些评估细项，我是没有办法评价的。比如，有一个问题是问被评价者有没有不符合财经纪律的情况，有没有受贿的情况，选项是有、没有、不了解。你说我怎么填？这种东西填有，我没有证据；填没有，我不知道；填不了解，你什么意思？所以，这个评估表的设计就是有问题的。可是，我能怎么样？因为表格设计得有问题，就不填评估表了吗？显然不会。所以，我就是一边在心里抱怨着，一边还是要把一些很愚蠢的表格填完。

1.评估担责

我和你分享的“评估担责”这个概念，就是为了解决这个问题。当你真正理解了这个概念，一定会让你对业绩评估这件事有更深的理解。你带团队的时候，一定会知道，在整个业绩评估的过程中，只有评估者对于评价结果是负有责任的，业绩评估这件事，才真正形成了一个闭环。

我一直有一个观念，谁对业绩结果负责，谁就应该有用人权。宁高宁有一个观点，我特别赞成，就是：任何部门或组织，它的一把手，在选择团队成员的问题上，至少要有80%的权力。这是针对国有企业的管理体制而言的。我把这个观点再推进一步，我觉得应该有100%的权力。换句话说，谁对业绩结果负责，谁就有权用人；谁对业绩结果作评价，谁就应该对评价结果负责。这就是评估担责的含义。

评估担责，英文叫rater’s accountability，意思是评估他人业绩的人，一定要对评估结果负责，而不是简单地打分。我们前面讲过，业绩评估，不是目的，而是手段。业绩评估，不仅仅是为了评估过去的工作，决定该拿多少奖金。更重要的，是要寻找进一步改善业绩的途径和办法，把未来的业绩做得更好。这也就是今天课程副标题的意思，评估业绩，是为了更好地调整队伍，带出一支更优秀的队伍。

2001年，我在哈佛商学院的时候，读过一个关于360度评估的案例。对这个案例的研讨，让我意识到360度评估，是一把双刃剑，搞不好，组织内部就会鸡飞狗跳，以邻为壑。可如何才能搞好呢？就是通过评估让每一个人都认识到，周边给你不满意评价的人，他们究竟需要什么；而给别人差评的人，有责任帮助那些得差评的人进步。所以，我后来一直认为：360度评价，其实是寻求团队整体进步的工具。

如果不能实现这样一个目标，360度评估的使用，很可能会把大家的关系搞得很紧张。或者走向另外一个极端，大家都彼此客气，互相给好评，评估沦为一种形式。就像现在的大学一样，老师通过考试评价学生，学生通过填写问卷评价老师，如果一个老师一旦得到差评，评职称就会有问题。所以，老师就会想办法取悦学生，要求学生也就不严格了。现在已经很少听到我昨天课上讲的，成批的学生要补考的情况了。

再举一个现身说法的例子。我的研究生是直读的，那个时候清华的本科是5年。第五年课少，我就提前修了很多门研究生的课，有一门课的老师认为我一心只为修学分，还跨系，就故意难为我，让我缓考。我记得这门课的考试，是抽题笔试，然后再口试。本身我就是跨系选课，人生地不熟，加上就我一个人，连个商量讨论的人都没有，害得我整个一个寒假都一直在复习这门课程。结果，这门课的很多细节，30年过去了，我今天还记得。

2.如何真正担起责任

回归我们的主题。下面我讲讲，怎样才能实现“评估担责”这样一个目标。我觉得有这样三个方面的工作必须要纳入到评估工作中。

首先，业绩评估体系的设计，必须要让评估者认识到业绩评估这个环节的真正意义，同时让他理解到评估对于被评估者的意义和影响。很多人当了管理者，就有了给别人打分的权力，他会误以为这就是一种岗位责任，或者是一种工作任务。但实际上，管理者恰恰应该意识到：业绩考核活动不仅仅是一种管理工作，而且是一种建立领导力和影响力的机会。

我建议你改变观念，把“业绩考核”看作是一个“高德地图”，或者是其它的导航系统；把你的下属、你的团队成员，看成是利用这个系统在行进的司机。业绩考核系统要告诉团队成员的是：他现在走到了哪里，距离目标还有多远，下一步怎么走才是正路。当管理者意识到，自己是导航系统之后，行为上就会发生变化，就会出现真正的“评估担责”。你说，如果司机走错了路，司机固然有责任，但是，导航系统有没有责任呢？

评估担责的第二层含义，是评估者有义务解释评估结果。担责的内在含义之一，就是要能够解释你是怎样得出这个结论的，你要能够对自己的评估方法进行说明，否则评估就是黑箱操作。现在很多企业、很多部门，弄个破箱子，发个表让有关人员填，看上去整个过程是很公平、很民主的，但实际上没有人对最后的评估结果进行说明。谁也不好说，不好问，不知道自己为什么得到这个结果。这都是评估低效的表现。

在我的观念里面，第二层含义比第一层更厉害。有了解释和说明的义务，而且有了程序要求你去作说明解释，这时候评估程序和评估内容就会追求细节，追求每一个环节都站得住。因为即使当事人不接受你的评估解释，就算是争议到了上一级，上一级也可以根据有关的资料作出一个判断，这个时候，一切都会变得很严肃。比如评估指标不会出现我在前面所举的例子中那种似是而非的含糊情况，评估的流程也会被重视。而不是像先前那样，只有一个结果，没有过程，没有严谨的指标体系。

有了这个解释义务，业绩规划就会被足够重视，管理者就会在业绩考核周期开始之前，认真地去思考如何带团队，我在第一天所介绍的业绩规划表这种管理工具才会被使用。现在的很多企业，带团队的人随意性很大，走到哪里，算哪里，走到哪里，解释到哪里。开个玩笑，他不是“指哪打哪”，而是“打哪指哪”。这就不会有团队的整体成长。

评估担责的第三层含义，就是评估者应该对评估结果负责。我给了你用人权，你去选拔和培养有能力完成既定目标的团队成员。最后，如果没有完成既定目标，你的下属的业绩评估结果一大片没有达标，这个时候，你说不是管理者要负责任，谁来负责任？

有了评估担责的这一层含义，“业绩评估”这四个字就真正意味着“过程改善”。由于评估者应该承担下属业绩表现不佳的责任，他就要花更多的力气考虑培养人的问题，更多地参与到过程改善的活动之中。我们现在的企业，情况是：业绩评估结束之后，评估者并不需要向下属进行解释，也不需要对上级解释，更不需要对评估错误承担责任。于是，管理者就会把业绩评估工作当成了一个程序性工作，业绩评估的效力就会大打折扣。

总之，业绩评估是管理中最重要的工作，一定要对下、对上、对结果承担责任。比如说对下，你评价我的工作是中等，你就应该给我解释为什么我是中等，我如果明年想成为上等，我该做什么工作？对下担责，是业绩评价非常重要的一个环节，我们还会细讲。这一讲你只需要记住：业绩评价，不是为了评价，而是为了带人。每年到年底的时候，所有管理者都要进行述职。我觉得，管理者的述职应该包括他是怎样通过业绩管理工作来带团队的。

课后思考

课后，请你考虑一下在你的工作中，业绩考核体系是否强调了“评估者的担责义务”。