业绩反馈 | 领导者就像导航仪

这一讲的课程，和你分享一些业绩管理的程序性内容，核心是如何进行业绩反馈。还记得我们上一讲说的，业绩管理的功能就像是行车导航仪，是定位，也是指引。当你用导航仪开车的时候，你下一步是直行，还是转弯，导航仪都会及时提醒你。如果你已经偏离了航向，导航仪会及时告诉你，并告诉你如何调整路线。

1.领导者的两条工作线

我自己的感觉是，用导航仪开车，既有大方向，又有灵活性。在自己特别熟悉的路段，可以很有把握地抄近路，导航仪只是个参考。而在多数路段，我们并不是那么熟悉的道路，那就按照导航仪的指示，这样，至少不会偏离大方向。总之，按照导航仪的指引行路，我们的行车效率是最高的。与此类比，管理者要做的，就是扮演一个好的导航仪的角色，而业绩反馈，就相当于导航仪的提示。

业绩反馈，很多时候是通过业绩谈话等方式来实现的。有些管理者会把这类的业绩反馈工作看成是一种负担，所以，他们会像完成任务一样，把这些事放在一块做，有人甚至把这件事作为一种规定动作，心态上并不是很积极，甚至有点消极。其实，这都是对业绩反馈的意义不够理解的表现。我的第一个建议是，作为管理者，你最好按照周一所讲的内容，先做业绩规划，这有点像在导航仪上设定目的地。之后，你的所有业绩评价和反馈工作，就是在一种积极主动的心态下进行了。

也就是说，你通过做业绩规划，事实上形成了两条工作线。第一条，是下属的工作线，就像是一位开车的司机，他按照自己的判断和你按照事先商定好的目标行路。对于他来说，既有规定路线，又有他自己在局部做决策的权力。就像钻哪一条小胡同一样，他说了算，因为他毕竟在第一线，他能够听到炮火，他更应该有主动决策的权力。

而另外一条线索，就是管理者的工作线索，当下属的行动偏离了预先设定的业绩目标，你就可以及时找他进行业绩谈话，和他一起分析业绩没有达成的原因，找到解决问题的办法。该激励的时候，激励；该指导的时候，指导。

为了有效地进行这种两条线索的管理，我为你设计了一个应用表单，放在下面。这个表单来自于业绩规划的那张总表，内容来自于分阶段的任务。横向依次列示的是下属的名字。纵向是六行，依次是第一行，目标；第二行，是计划中应该完成的动作；第三行，目前的状态，包括已经达成的目标，和没有完成的任务；第四行，对于问题的分析，你的看法和指示，下属的看法和计划；第五行，上下级进行分析的综述；第六行，初步拟定的改进办法。这个表单，有一个执行周期。在这个执行周期中，管理者只需要根据差距去谈话，去调整就可以了。

2.即时管理

有一个管理学观念，最近很流行，简称MBWA，英文叫management by walking around，翻译成中文，叫“走动式管理”。走动式管理的本义，是说管理者应该把业绩管理的工作放在平时，随着大家一起工作，也许一边聊天，一边就把业绩沟通、业绩反馈的事情做了。比如，下属在办公室里面工作，或者在外面吸烟，当然也可能是在吃饭的时候，你凑过去聊上几句，交流和指导的工作也许在不经意间就做了。

不过，我自己理解的“走动式管理”，核心是即时性，以及谈话环境的轻松。所以，我喜欢把这个概念改叫 “即时管理”。我觉得本质上，这种业绩管理的方式，就是把管理者定位为一个导航仪。这个导航仪要运作得有效率，除了在具体的业务动作上，可以通过即时指导，有效地为下属赋能。但更重要的，我认为它可以帮助管理者及时进行业绩管理。

我们再深入思考一步。如果导航仪运作得非常高效，导航仪的内部就应该有一个好的地图系统，起码要有非常清晰的路径图。前文所说的“六行表格”，就是这样一个路径规划图，而管理者的头脑中要始终装着这个“六行表格”。当管理者和下属说话的时候，貌似很随意，但头脑中装着这个“六行表格”，谈话就不是盲目的，沟通也不仅仅是在术的层面上，而可以在总体控制的、有高度的层面上。

3.当领导很累

我们有时候说，当领导很累，确实是这样。一个称职的领导，就是累。累在哪里呢？三件事：

就是所有人的工作，该做什么，做了什么，做得怎么样，全要装在脑子里；

就是要反应快，足够敏捷，就是在洞察全局的基础上，你要做的事情，他全想在你前面，你一张嘴，他就知道你要讲什么，他的思考和判断全都在你前面；

对于复杂棘手的问题，他有办法指导你、点拨你，把事情做成。

我遇到过的一些领导，是真聪明。上面所说的这些事情，他都放在脑子里，全部都是心算。当然，这是少数人。如果你属于那些“多数人”，没有那样的天赋，就要靠手算。我今天和你分享的这个六行表格，就是手算的工具。有的管理者，脑子不够，又没有手算的习惯，结果就是管理工作处处落后，事事被动。总之，管理工具的使用，就是要弥补管理者头脑反应和判断能力的不足。弥补了这些不足，你才能够真正成为一个导航仪。

4.指导下属

那么，接下来我们讨论你已经尽力做一个好的导航仪了，可是，下属的表现还是不尽如人意，你该怎么办？换句话说，你是一个管理者，下属业绩不好，你作出了反馈、沟通，给予了指示之后，结果还是非常不理想，在这种情况下，你该怎么办？

首先，我觉得你必须要去考虑这是不是激励因素上出现了问题。什么意思呢？就是决定业绩的因素，按照大类来分，一般有两种情况。第一种是努力不够，第二种是能力不够。如果是努力不够，十有八九是激励因素上出了问题。比如，你要反思是不是出现了鞭打快牛的情况。现在的很多企业，鞭打快牛的情况非常普遍。你干得好，后面压力就大，这就会导致下属会和你博弈，要想办法把业绩控制在一个下属满意的水平。这只是激励出问题的一种情况。但在做进一步反馈和指导动作之前，我觉得首先要排除激励出问题的情况。

如果不是激励上出了问题，进而导致努力不够，那就是能力上有问题了，比如是能力不足。如果属于能力不足，你就必须要亲自出手了。可是，凡是业绩不良都需要你亲自出手，你是忙不过来的。所以这时，你这个导航仪的指挥“颗粒度”是否适当，就变得格外重要。具体来说，你带一个团队，很多下属都需要占用你的时间，你必须要能够分出轻重缓急。今天，我和你分享一个“三类”工作法，也许会帮助你提高一点工作效率。

第一类，就是找出“打法型”下属。这一类下属，能力是够的，他的打法是没有问题的，问题在于历练的时间不够，经验不足。所以，你的业绩反馈就是要非常明确地告诉他：他只需要持续努力，就可以把业绩搞好。我打个比方，就好比在一个五米宽的路上调头，你的导航仪就是要让他产生自信和对你的信任，他自己慢慢调，一定能够调过来。

第二类，属于“问题型”下属。这一类下属的能力也是够用的，但是，单靠下属自己，是无法把问题理清楚的。理不清楚问题，就无法找到产生问题的原因。自然，业绩目标也就无法达成。对于这些人，你的业绩反馈就要细致到问题的解法上。比如说，一个人在路上行驶速度非常慢，他不知道前面到底发生了什么，是车祸还是交通管制？这个时候，导航仪非常重要的作用，就是告诉他：是不是要绕路走，最佳行驶路线是什么。

第三种情况，是导航仪失灵的情况。处于这种情况中的下属，领导者除了做业绩反馈，还要深度介入后期工作细节。我打个比方，就好比车陷在坑里，单靠导航仪是没用的，这个时候，管理者恐怕要调集力量、施以援手了。

总之，因为下属能力不足的业绩反馈，又可以分为两种情况。一种情况是下属遇到了简单问题，但下属缺少经验，这时候解决问题，就是需要下属去历练。管理者的上策是“轻指挥，重操作”。而在另外的情况中，下属遇到了相对复杂的问题，问题完全超出了下属的能力之外，这时，就必须要你亲自出手，帮助解决。

课后思考

课后，请你想一下，你自己工作的组织里面，业绩反馈的工作是怎样完成的，有没有改善的空间？