我们该如何包容失败

今天我讨论的核心问题，是对于失败的包容力。最近几年，从中央到地方，从庙堂到民间，都强调鼓励创新，强调建立创新文化。在有利于创新的文化中，很重要的一点，就是要包容失败。可是，到底应该如何包容失败呢？

1.失败是正常

去年下半年，我去一家企业访问。上午，领导座谈的时候，大讲特讲他们鼓励创新和包容失败。中午吃饭的时候，我提出希望研究一下他们刚刚解散的一个项目组，于是他们进行了相关的安排。我发现，除了有关的人员还可以面谈，这个项目组缺少非常正式的资料记录，可以供后来者回溯。那几个主要牵头人，少数人看上去也有要离开公司的意思。如果这些人走了，这个项目组就算白干了，这笔钱也就白花了。

晚上吃饭的时候，老大说想请我给他们讲讲课。我说，那我现在就给你上一节课：怎样建立失败的包容力。我说，首先，创新是一件不容易的事情，你说对吗？他说：对。我又问：你说为什么对？他看了我半天，我猜他并不知道为什么对。可是，他很机灵，他马上反问我，哎，你说为什么对？

我说，要创新，首先要找人，“找对人”的概率算是一半；其次，要找到足够的钱，有足够的资金保障，这个概率又要打一个对折；第三，要找对研究的方向，对和错的概率如果各占一半，我问他，这时候成功的概率是多少？老总是我清华的校友，数学很好，马上说八分之一。我接着说，那还有市场是不是接受，上下游的配套能力是不是够，如果再过5个坎，成功的概率是多少？他说，那就是2的八次方分之一。那就只有千分之三了。

那好，我接着问朋友，一个团队在做成功率只有千分之三胜率的事情，你觉得失败是不是正常的事情？朋友笑而不答，我猜他是听懂了。

确实，当一个人，一个团队，努力在做一件成功率非常低的事情，你说，他们是获得成功正常，还是收获失败，更正常？我觉得，从概率角度讲，失败是正常的，成功反而是“不正常的”。我相信，这个道理人人都懂，而把这个人人都懂的道理变成组织的“常识”，就是建立失败包容力的基础和前提。

所以，什么是失败的包容力呢？就是当所有人遇到失败的时候，无论是当事人本身，还是旁观者，都用这种概率的公式，盘算一下，然后说：嗯，正常。相反如果成功了，大家也不觉得有多了不起，说上一句：运气不错，赶快去买彩票。这就是包容失败文化的基础，也是包容文化的底层逻辑。

2.剖析失败

如果这个底层逻辑坚实，包容失败就可以进入到第二层面的工作，就是可以公开解剖失败的案例，公开讨论失败的案例。而在这个过程中，无论是当事人，还是旁观者，没有人会觉得这多么让人难堪，相反，大家都会从讨论中受益。

在我刚才提到的那个项目组里，有几个人似乎已经萌生了去意，我后来花了点时间去了解，就是因为公司花了一年的钱，但这个项目组并没有取得预想的结果，他们觉得在公司里面有点抬不起头。我后来对公司的领导者说，这就是因为底层的失败文化没有建立起来，所以，当事人和失败之间，被人建立了强关联的印记。

所以，把失败的必然性说透，公司就会对失败有一种全新的视角，这样就把失败“常态化”了。当失败被常态化之后，围绕着失败的“知识管理”才开始进入角色。在我看来，失败管理的核心是“知识管理”。很多时候，成功的因素，你凑不够数，是不会成功的。但是，失败的因素，你不用凑，有时候沾上一个，你就完蛋。所以，关于失败案例的解析，获取关于失败因子的知识，是非常重要的。

文稿中有一个图示，是我关于失败复盘的逻辑图示，你大约可以看到失败复盘的重要性。当一个组织对自身所遭遇的失败有足够多的认识，它防范失败因子长大的天花板就会降低，这个组织内部的创新成功率就会高很多。

你仔细研究这个图示，可以看到：很多失败因子由于被控制在萌芽之中了，它没有超过观察的阈值，所以，我们看不到它和温床之间、环境之间的互动关系。但是，对于一项失败，如果我们能够把失败因子如何从温床上一点点长大，失败因子和温床之间、和环境之间交互影响的过程，进行完整的分析和复盘，其实这就是对“失败事件”进行知识化的过程。经过知识化的“失败案例”，如果通过正常的渠道在组织内部进行横向交流、流通之后，它会带来一种特别明显的知识外溢，有助于一个组织从整体上增强对于失败教训的理解，进而压低其它失败因子成长的空间。

按照前面提及的畑村洋太郎的理论，要从以下5个方面来记录一项失败。依次是：

事情的概貌；

事情发展的具体经过；

经过分析和推理之后，我们找到的失败的原因；

失败之前我们做了什么预案，失败的过程中，我们进行了怎样的处理；

对这个失败，作出了怎样的结论。

但是，在按照上述框架进行了记录之后，进行复盘还需要从以下几个方面进行更加深入的思考。

为什么会出现引发失败的要素，它的背景是什么？它是在怎样的背景下被认知的？这个背景因素是不是至关重要的？如果是，是否被识别了？识别得是否正确？等等；

在我们推定的原因之外，是不是还有其它方面的原因，特别是更深层次的原因；

我们当时采取的对策在方向上是不是正确的？如果不是正确的，我们应该采取怎样的对策？我们为什么当时没有采用这样的对策？等等；

我们在失败复盘的过程中，是不是再进行一些补充访谈？我们所采集的信息足以反映这个失败的面貌吗？

限于篇幅，我在这里只是列举了一些失败复盘的因素。田村洋太郎曾经列了一个表格，我也将它放在今天的文稿里面了，供你参考。你知道吗？我现在经常听到人们在说要建立包容失败的文化，我听完以后，很多时候我就是在心里笑笑，或者说一笑了之。为什么呢？因为在我心目中的包容失败的文化，今天我已经描述给你了。这才是真正的包容失败的文化。一个组织只有达到这样的做事水准，我才认为他们具备真正的失败包容力。而在一些组织里，没有人会提及失败者的名字，好多事情，大家都很敏感地有意回避。这是真正的包容失败吗？绝对不是。不仅不是，有可能是一个具有强大的输不起文化的组织。

所以，在我心目中，真正有失败包容力的组织，应该是大家不怕提及失败，大家有一个共识，就是成功是一个小概率事件，失败是大概率事件。所以，失败更值得我们研究，我们研究自己的失败、研究他人的失败，然后共享失败的知识，目的是让组织的学费不能白交，最后是要争取组织从整体上减少我们所付出的学费。

3.组织包容文化的建立

那么，如何建设这样的一个组织呢？我建议不妨从每一个人开始培养这样的文化。下一次开会，你可以让每一个团队成员都说说看，什么时间是他们犯错最多的时间。比如，每个周三的下午，也可能是每个周一的早上，我想总不会有人从来没有犯过错吧。其实，你还可以想想自己，在每一天中，什么时间专注度最高，最不容易犯错？什么时候，状态最差，最容易犯错？

从这样一个犯错的问题出发，实际上是希望组织中的每一个人，都能够从自己的切身感受上去理解发生错误，甚至出现失败，是一件必然的事情。我相信没有人，没犯过错，只是以前并没有把自己犯一个小错误和组织中的失败联系在一起。其实，两者是一回事。

以前，我认识的一个人自己做了这样的实验，他先在墙上贴一张白纸，然后，每次在工作中出现一个错误，就在上面划一道线段。结果，不到一个月的时间，那张纸就写满了“正”字。然后，他把这张纸展示给他的下属看，告诉大家其实犯错是非常正常的，所以，大家要包容错误，出错是正常的。当然，大家要及时发现和改正错误。很快，他的这个错误图纸，在组织内部有了回应，大家说，我们也犯错。

当大家都说自己犯错的时候，这位老兄开始带领大家画一张统计表，最左一列是犯错的事实，然后一列是错误的类型，然后是如何防止此类错误再次发生。他用这种方法除了给大家形成了容错意识之外，还让每个人去分析这些错误，比如，所出现的错误在时间上有没有规律性，问题有没有相似性，是不是可以避免这些错误，哪一类错误该怎样避免。

课后思考

如果你在组织里面还有话语权，这两张表的方法，你可以试着用一用。如果你还不是管理者，你也可以试着用类似的记录法，看看自己在每天几点钟的时候，出错最多，通常出哪一类的错误。你有没有减少错误的解决办法呢？