创新者的计划 案例：微软去哪了

这一讲，我们要讨论的主题，就是该如何对待创新者的计划。最近这段时间，参加了好几个会议，没有一位领导讲话中不提到创新的，都是说要“锐意进取、大胆创新”。但创新真的很容易吗？创新容易获得领导的支持吗？我第一次出国时，地道的英文没学几句，就学了好几句很地道的粗话。其中的一句叫：You！Shut up!。中文有好几种译法，最文雅的中文，应该是：不说话，能死啊！这一讲的课，我就从这句最文雅的粗话说起。

很多人都喜欢对事情品头论足，而且说起来头头是道。但殊不知，都是中了过度自信的圈套。我们曾经讲了一种叫做“达克效应”的心理现象，就是人们在相互比较的时候，总是喜欢用自己的强项去推测别人的强项，所以，常常自视甚高。同样的道理，很多创新活动被评价的时候，也是被人从传统的角度去品头论足。

1.案例：微软

讲个案例给你，著名的微软公司。众所周知，这是由比尔•盖茨在1975年退学创办的公司，1981年开发出IBM兼容机的DOS系统，1985年Windows1.0版本上市，1995年发布Windows95，掀起一场世界范围的计算机操作浪潮。微软在90年代的发展非常之猛，很像今天的谷歌或者苹果，一直到新世纪的前几年，比尔•盖茨都是能见度极高的新企业家的代表。

但是在2005年之后，微软在高科技行业的领先优势一点点在丧失，危机逐渐积累。在网络高速发展的时代里，微软的速度逐渐放缓。最令我震惊的是，2012年7月，微软公布了第二季度的财务报告，公司成立30多年来，第一次单季度巨亏，亏损额高达5亿美元。当时亏损的原因很简单，就是2007年微软收购了一家网络公司，一共亏了62亿美元，在这个季度的报表中一次性注销了这个亏损。

虽然微软的主业营业收入在这一年仍是保持在很高水平的，但是，这次季度巨亏还是引起了华尔街和美国舆论的大量讨论，以及对于微软业绩的反思。大家突然发现，在微软主营业务操作系统和浏览器之外，它在网络业务上的一系列投资都以亏损结束。在很多领域，微软都是起了一个大早，却赶了个晚集。

比如，微软在1998年进入搜索引擎，成立了MSN部门，同年Google成立，但是谷歌今天如日中天，但MSN却早已关门。1998年，也是微软最早进入的电子书阅读器领域的一年，时间甚至比Amazon的Kindle早了9年，但是，后来的几大电子书都使用Google的Android系统，而没有用微软的操作系统。1998年，微软同样布局的还有车用电脑领域，推出车用电脑操作系统AutoPC，但是，在今天自动驾驶的未来大市场里，微软能处于什么样的地位，你想都想象得出。

电视、平板电脑和手机，这些大家都要争夺的三块屏，也是微软战略布局的重点。微软在2000年开始正式进入智能电视领域；2002年开始正式进入智能手机的操作系统领域，比Android系统早了5年，后来微软甚至收购了诺基亚的手机部门。2002年，也是微软进入平板电脑系统的元年。这个时间比苹果的iPad整整早了8年，但是，今天大家都看到了竞争的结果。

在其它的线上领域，微软的动作也是非常早的。

2004年，微软开始进入到网络电影领域，这比YouTube早了一年。而在社交平台领域，微软是一个跟随者，它在2005年Facebook推出一年之后，建立了Wallop网站。但是，3年之后，Wallop业务停止运营。

微软为什么会在这样多的领域里面，不断地出现这样和那样的问题，最后导致不良的运行效果呢？业界人士、财经分析师和学者们给出了很多分析结论。有技术方面的原因，但更大程度上，在于微软的管理控制体制，它的运行逻辑已经不适合管理创业型企业，它缺少必要的灵活性。微软的很多竞争对手都是从“车库”创业的年轻人，与这些对手的灵活性比起来，微软就略显僵化。

2.微软的“计划经济”

这一点说起来也有点像笑话。微软其实也是从车库出身，但当它走向一家大型公司之后，它迅速建立起管理规范。这些规范一方面可以让微软有了严格的运作纪律，但同时也让微软失去了必要的灵活性，缺少了当今创业活动中最基本的运营文化。

好多年前，当微软如日中天的时候，我曾经访问过一位在微软工作的朋友，我请他向我用一句话来描述微软。我现在还记得他当时描述微软的原话。他说：宁老师，我们都是从计划经济年代过来的人，微软就是最严格的计划经济。我很感谢这位朋友，计划经济，后来成为我理解微软逻辑的核心词，让我在研究微软的时候事半功倍，因为他概括得太准确了。

据说，微软的计划经济是从快消品公司宝洁学来的。宝洁公司的计划管理和预算管理方法，在业界是有口皆碑的。我们这一周简述了计划管理的基本逻辑，限于篇幅，我们只讲了些基本原则。你如果有兴趣，可以找朋友研究一下宝洁。宝洁的产品种类非常多，光是产品经理就有好几百人。在这样一个快速消费品行业中，要想保证计划体系得到高效贯彻非常不容易，但宝洁做得还是很不错的。

微软选择宝洁作为学习标杆，也是有道理的，特别是宝洁在2000年之后换了新的CEO，它的产品推出质量和效果，都是有口皆碑的。微软最初就是希望公司规模变大，建立有活力的计划管控体系。而2000年前后的宝洁，正是呈现了这样的特征。

不过，微软的计划经济比宝洁走得更过。微软公司建立了一个“market intelligence”部门。这个部门的中文名字该怎样翻译？知道中央情报局CIA吗？这个I，就是intelligence的缩写，由此你大概可以推断微软的这个市场情报部门是做什么的了。

这个部门负责在全球进行市场调查和数字分析，大市场一年四次，小市场一年两次。这个部门的工作之细，连一个业务人员的客户满意度下降，它都可以通过数字发现出来，然后，公司的计划部门就用这些数字来制订计划，按照财务年度设定目标，然后与业绩考核、激励政策紧密挂钩。

微软的经理人们会按照月度、季度、半年度、年度收到业绩考核报告。厚厚的几页纸、十几页纸，甚至几十页纸，密密麻麻全部都是各项计划指标、目标已经完成情况的数据。大指标被拆解为小指标，不合格的指标在报告上会显示为红色，就像医院的体检报告是一样的。如果完成了指标，下面会有更高的目标在等待你去突破，如果严重完不成指标，就要走人。

微软最神奇的是，你不仅要靠工作、靠指标说话，你还要面对面地向高层去解释工作，就是每一个团队的主要负责人在财务年度结束后都要去西雅图述职。述职的过程就像学校的学生答辩。完成工作，还要讲出为什么完成了工作，是不是可以干得更好。有时候，虽然某某人完成了计划指标，但被总部判断为还可以干得更好，你就被认定是不合适的，就只能走人了。你只要看看最近十年来，微软中国的主要负责人，从吴士宏开始，到现在换了多少人，你大约就能理解我说的话了。

3.创新者的计划

那么，这和微软在互联网领域的失败是个什么关系呢？

最简单地回答这个问题，就是新创业的企业，多数都不适合计划经济的管理方式。如果这个企业的氛围里面、文化里面，都是指标的观念、考核的思想，所有人都在为销售、利润这些传统指标而战的话，就会忽视消费者体验，忽视技术创新，对于创新型企业，就是致命的问题。

有朋友和我说，上面提到的那些企业，有些是微软自己创立的，有些是从外面并购进入微软的。但是，它们在微软的管理“高墙”之下，常常被微软的管理方式捆住手脚，因为微软考核的，都不是个性化的指标，而是成型公司的指标逻辑，而经理人也在意计划部门的人员怎么看企业，判断企业。

对于在新的行业，有创业性质的企业，打法多数都没有成型，在这个时候，计划性就比不上适应性更重要。团队需要更关注市场变化，关注商业模式创新，关注对于客户的理解。这需要一整套的与传统战略方式、传统计划方式不同的管理哲学和运作方式。

我个人认为，对于创新型企业来说，不要过度重视销售额，关注利润这些传统的财务指标，而应该把重心放在另外两个方面：

是满足客户需求的状况是不是显著改善；

就是公司现金流的状况是不是稳定并且处于健康状态。

另外，对于创新型企业来说，很多重要的指标是非财务的，如果进行计划管理，一定要想办法把非财务指标明确化。

课后思考

课后，请你找一个非财务指标，比如客户满意度，想想这个指标能不能被量化管理？我们在下周的课，会接着讨论这个话题。