管理学---核心扩张 追求盈利性成长

这一讲，我们讨论战略中的一个重要问题，成长的性质。可以说，发展是企业的本能，没有一个企业家不希望自己的企业的用人数量、资产规模、市场规模，不断地增大增多。不过，当你眼见每一个体现规模的数字在变大的时候，不知道你是否真正能够认清这种成长的性质是正面的、积极的、良性的。

我们这五讲的课程内容，其实也适合每一个人来思考自己的发展策略。每个人，无疑都要上进，至少订阅得到课程，而且一直坚持学习的人，是求上进的。但是，当你在忙忙碌碌度过一天、一个月、一整年之后，你是不是很清楚，你所花的那些时间、你的那些努力，都是在发挥着正向的作用呢？

1.盈利性成长

为了能够让企业的发展更加有效，也为了让你的成长更加有效，今天我和你分享的概念，叫做“盈利性成长”。还记得咱们在之前的课讲到核心业务和核心能力的时候，提到的贝恩咨询公司的两位研究者吗？这两位研究者后来又接着这个话题做了更深入的研究，他们发现，真正给企业发展带来帮助的，是一种“盈利性成长”。企业只有在这种盈利性成长的轨道上，才是真的给股东创造价值，给员工带来快乐。否则，只是表面的“成长”，而不是盈利性的成长，就会形成事实上的反向力量，成为摧毁价值的破坏性力量。

盈利性成长，顾名思义，就是这些成长不是虚胖、不是烧钱，而是实实在在地为企业带来利润，不是把故事讲完了，把动作做完了，把钱烧光了，只留下一个烂摊子，而是稳扎稳打、步步为营，最后带来了企业规模和业绩实实在在的发展与变化。

你也许会问了，难道企业的成长不是这样吗？事实和你想的不一样，正如绝大多数企业并没有为股东创造价值一样，统计上也显示，很多的企业扩张并没有带来盈利性成长。这也就是为什么这个研究变得非常有价值，有震撼力。

2.核心扩张

那么，怎样才能获得这种“盈利性成长”呢？这两位研究者经过一系列的大样本分析和解剖之后，提出：

每家持续成长的公司都要有强大的核心业务作为基础，然后，进行一系列超越核心的扩张计划；

这些公司的扩张模式，是一种可重复的扩张模式，在不断的重复性扩张中，这些公司获得了较高的盈利和竞争效益；

绝大多数盈利性成长的模式中，都有着对于客户需求的独特和深入的洞察，这些洞察可以重复地应用到不同的产品、不同的市场、不同的环境之中。

总之，要获得盈利性成长，你就一定要清楚地让自己发展的每一步，都有利于强化已有的核心业务和核心能力，或者是发展自己新的核心业务和核心能力。

为了向大家提示扩张与核心业务之间的关系，两位研究者专门画了下面这个图，请你看一看。在两位研究者看来，企业进行扩张时，一定要注意判断所做的事情离你的核心业务距离到底是近，还是远。这个距离的远近，实际上代表着企业正在承担的风险水平。距离越远，风险越大。很多时候，这个远近，并不容易判断。

前些年，我研究过信用卡企业VISA在面临变局时的策略。大约十年前，VISA在全球信用卡支付市场的比例占到65%，但是，进入网购时代之后，使用VISA进行结算的交易份额在明显下降，Paypal和支付宝都开始在抢市场。在这种战略趋势已经显现，但VISA又不是很熟悉这块新业务的时候，他们很早就通过战略性投入来判断，未来属于竞争性的业务领域与自己原有的核心业务和核心能力距离有多远，如何有效转化进去。

战略性投入，主要采用入股的方式。其目的不是为了控制别人，而是先有机会坐上牌桌，从业内的角度来研判变化、掌握趋势。比如VISA在2011年4月入股Square公司。该公司是为iPhone做配套服务的供应商，主要生产硬件产品，安装在iPhone上用于刷卡。Visa入股就是为了了解手机在实体店中进行刷卡支付的消费者需求与技术，为今后有效切入“移动支付市场”作准备。

不过，很多企业在扩张上并不像VISA这样谨慎，特别是很多中国企业。我们所讲的这个研究发现，大多数企业在很多时候会“低估”自己对于一件事情不了解的程度，特别是对于那些小有所成的企业，它们往往低估扩张的风险，进而会导致后来出现的失败远远大于它们在开始的想象。

企业的扩张活动，有点像青蛙在荷叶上跳来跳去。按照我的理解，青蛙在原有的荷叶上是稳定的，这就相当于有核心业务作支撑，然后，青蛙要一边寻找新的稳定的荷叶，但它并不知道哪一个叶子是稳定的，可以成为新的稳定业务。所以，这就会导致很大的问题。

媒体一直讨论乐视网的事情。我想，仅仅从商业的角度来考虑，贾跃亭其实就像那只跳来跳去的青蛙，这些年里，一直在外面演着跳跃的游戏。他原本是有着一个非常明确的核心业务的，而且成长性也不错，他大可以把这块叶子上的事情做好。但他选择了向外面的叶子上跳去，而且，他的心还不只是满足于一片叶子，他在一串叶子上连续跳跃，试图向我们展现第一流跳跃腾挪的功夫。没想到，这时荷塘的水少了，每片叶子，连同他起家的叶子也已经不能承受他的重量了。“跃”越来越不容易，恐怕是真的要停了。

所以，时刻盯准“核心业务”，是获得盈利性成长的关键。我建议企业在扩展自己的业务的时候，要经常性地问自己这样三个问题：

你现在做的事情，和你的核心业务是不是相关？是不是有你的核心能力作支撑？

你现在做的事情，是不是在形成你的“新”的核心能力，什么才是这种核心能力形成的标志？

你现在做的事，与你的看家本事是个什么关系，当你把努力都放在扩张上，你的核心能力，是不是在消融？你会不会回不去你的老巢？

我以前写过一篇文章，题目叫“从村里到省里”，就是希望用一个比喻把企业扩张的逻辑解释得明白一点。企业最开始都是在村里混的，在村里混得小有气象。这时你面临着一个选择，就是继续在村里混，还是走出去。当你决定走出去的时候，你一定要想清楚，在村里混，和走出去混，打法是完全不一样的。在村里混，竞争对手不多，能力差不多就可以了。这时，你的强很有可能是因为你是一个初级的多面手。事实上，越是区域化的公司，越容易在多元化路线上获得成功。

而你如果准备去省里混，初级的多面手，恐怕就不太行了。省里强手如云，到省里混，需要专注于最有竞争力的领域，走专精的路线，才有可能成功。因为你在省里没有依靠，你还不能有大的闪失。也因为如果你在省里不成功，你还要保证自己将来如果退，村里有后路。最可怕的就是，当你将注意力放在省里的时候，村里的后路被人家断了。这个在管理学上叫做“核心消融”。

3.可重复的模式

那么，如何争取在省里能够立得住呢？两点最重要：一个是对于事情的专精，一个是对于环境的掌控。而如果通过一种“可重复的模式”，将上述两点融合进去，则会大大提高成功的概率。可重复的模式，是我今天重点向你推荐的另外一个概念。简单地说，用可重复的模式来发展企业，甚至是发展个人能力，都是获得盈利性成长的一个途径。

可重复性，可以在高尔夫运动中表现得最淋漓尽致。你如果打高尔夫球，你也许能够体会到：高尔夫是和很多运动完全不同的。你打乒乓球，打羽毛球，可能每一个球都需要完全不同的处理，但是，高尔夫球则强调处理上高度的雷同，强调动作的高度可重复性，比的不是动作怎样灵活变化，而是怎样稳定、没有变化。

以前曾经有球手连球都选择一模一样的。他们会把水池放满水，把一箱箱的高尔夫球放到水池里。早期的高尔夫球，跟今天的材料是不一样的，所以，球不会沉入水底，会漂浮在水池的表面。这时，就可以根据球在水中的转动，来判断球的对称性，进而把不合格的球都筛除掉。当球员的动作是高度稳定、高度可重复的，球也是高度均匀的，这时，球手就一定可以稳定发挥，打出好成绩。

课后思考

课后，请你分析一下“盈利性成长”和“可重复的模式”这套思想方法，如何用在指导一个人的成长方面，你能否设计出一个套路？