公司战略 你要不要多元化发展

这一讲，我们讨论一个重要的问题，是一个企业发展到一定阶段，要不要搞多元化。多元化，是企业发展过程中回避不掉的内容。企业发展到一定阶段，所有的企业都会面临着一个重要的选择，是坚守在自己的行业里，做专业化的经营者；还是沿着价值链向上下游发展，或者是进入到相关，或者完全不相关的领域，走向多元化发展的道路。

1.公司战略

关于企业要不要多元化的问题，在管理学里有个专门的研究领域，叫做“公司战略”，英文叫corporate strategy。公司战略的意思就是你的业务在那些行业里面的布局，走的是专业化的道路，还是多元化的道路。如果一家企业，它的业务是涉及到多个行业的，这家公司在总体层面上的战略选择就是采用“多元化战略”的思路。

在多元化的大背景下，每一个具体行业里，各个业务都有一个打法，这个在具体业务上的打法，叫做“竞争战略”。竞争战略的英文，叫做business strategy。我们前面讲的差异化、成本领先等战略的说法，都是基于竞争视角的，所以，一般也把它们算作竞争战略层面的概念。

2.相关与无关多元化

那么，企业为什么要选择多元化战略呢？三个理由值得你记住。第一，抓住机会；第二，分散风险；第三，协同效应。

先讲第一点，抓住机会。一个企业做成功了之后，机会会越来越多。比如，很多地方会找你招商，千方百计给你好处，希望你到当地投资，先给你一些甜头。你去了，你就成了当地的纳税企业。领导给你的好处，比如是一块地，除了商业用地，也许会有住宅用地。于是，你就有可能进入房地产行业。当你发现房地产行业的赚钱速度，比你自己的本业还挣钱的时候，也许你就会成立一个房地产的业务板块。

好多年前，我住在一个旅游城市的海滨酒店。夜里，从酒店的高楼放眼望过去，只要是当地的制造业品牌，它们的广告霓虹灯都在夜色里大放异彩。第二天，我坐车从海滨路一路走过去，发现原来都是这些企业开发的房地产项目。不仅本地知名企业一个不少，还有一些中央企业，也在当地有开发的楼盘，后来很多企业都由此走上了多元化经营的道路。房地产业，与这些企业原来的主业完全不相关，所以，这些企业的多元化，也叫“无关多元化”。很多企业的多元化发展，都是因为经不起这种来自于所谓“机会”的诱惑。

讲到这里，我多说一句题外话。华为令我敬佩的一点，就是它很专注地集中在通讯网络设备的制造和服务这个主业里面，没有盲目走多元化这条路。华为也不是没有受到过诱惑，华为也不是没有做过房地产，但是，当华为的主要领导人发现房地产这个快钱来得太容易的时候，他们果断地放弃了这个业务。这个决断力是非常让人佩服的。

课后思考：

华为后来留下了一句话：赚快钱的队伍不好带。这句话，后来我在清华的EMBA课堂上分享过，我认为里面凝结着大智慧。在我的课堂上，有同学质疑过这句话，而且还引发了一次比较激烈的课堂讨论。你对这句话是怎样理解的？作为今天的作业，请你思考一下。

与无关多元化不同，有一种多元化发展，叫做“相关多元化”。这又分两种情况：一种情况是在某一个业务点上能力很强，在本产业链上无法满足这个能力的释放，于是，进入多产品经营。这算是一种水平的、横向的相关多元化。比如，我们在卖黑电的时候，形成了很好的市场影响力，这个影响力在黑电上面用不完，所以，我们要进一步开发白电。

还有一种相关多元化，是沿着同一条产业链向上下游发展的，也就是我们通常所讲的“垂直发展”的相关多元化。今天，我们身边的很多企业都是靠这种垂直链条的整合和并购，逐渐发展起来的。所以，我把一些要点讲给你，你不一定马上就能够理解，但你一定要在头脑中形成一个印象，将来用到时，你心里好有个概念。

当业务链条上下游之间的协调问题给你带来很多成本和烦恼的时候，你需要考虑垂直整合。很多时候，我们愿意使用市场购买，也就是外包的形式，来处理上下游关系的问题。因为采用市场化外包的方式，最简单，也最容易让大家发挥专业化能力，所以，是个简单的选择。但是，当你使用市场的方式来处理上下游关系的时候，处于纵向链条上的企业之间就是一种相互博弈的关系。

很多企业是经不起博弈失败的代价的。如果纵向链条出现断裂，则将对企业经营造成很大的影响，甚至会产生非常严重的后果和巨大的成本。在这个时候，选择垂直整合产业链，就是一个好的选择。

我过去曾经服务过一家企业，它是一家具有很强技术基因的公司，公司内部有很多关于生产的特有技术信息、产品设计信息。这些都是企业的私有信息，其他人完全不知道，是很值钱的信息。但是，企业的供应商因为要和企业做配套，它们或多或少总是会了解一些这方面的信息。然后，它们在争取其它客户的时候，就会有意无意地将这些信息外泄出去。在这种情况下，我所服务的这家企业，宁愿花费较大成本去进行收购，以防止信息的失控。

我这里要特别说明，收购之后，不是没有成本和问题了。收购之后最大的问题，就是原来的市场关系、互相防范的关系被改变了。老问题是没有了，但产生了新的问题，就是内部的管理问题。具体来说，供应商现在只有你一个买家，这固然没有了信息外泄的问题，但是增加了成本控制的问题。这个被收购的企业，现在变成了你的一个子公司。先前还可以讨价还价，通过压价，提高组织的效率。现在它是你的子公司，不是买卖关系了，也就没有了讨价还价的空间，于是，这个子企业的效率就需要通过管理手段来提高。

有一段时间，被收购企业的管理者总以研发投入的需要，每年要求增加很多费用。所以，多元化企业，管理成本都比较高，而且还不容易识别。这也就是为什么韦尔奇对于下面的二级公司，考核非常粗暴，就是指标考核。你必须做行业的第一第二，做第三我就卖了你。但是，在很多垂直整合的相关多元化公司里，韦尔奇的这一套是很难行得通的。

3.多元化绝不是战略迷失

到此，我们分享了多元化发展的第一个内在原因。接下来，我们再简单提一下其它几个原因。

多元化的第二个好处，是可以分散风险。当你的业务多元化了之后，东方不亮西方亮，黑了南方有北方。那句有名的谚语：不要把鸡蛋放在一个篮子里，反映了这种好处。第三个好处，就是不同业务之间可以产生协同性，达到1+1大于2的效果。

因为篇幅的原因，多元化的这两个好处，我们今天不去深入讨论了。另外，把这两个内容搞懂，需要比较深入的财务知识。曾经有一位互联网名人，大谈“垂直发展”，认为多元化是一种战略迷失。我个人觉得，他的财务功夫基本没有入门，所以，才会有那样的言论。多元化，是一种高级的企业发展策略，不容易成功，但也绝不是一无是处。

4.BCG矩阵

下面，给你一个工具，用来帮你思考多元化之后如何对不同产业进行布局。这是在这个领域里最简单的分析工具，它的逻辑和艾森豪威尔矩阵是一样的。艾森豪威尔矩阵，以前我们提到过，就是，一个维度是事情的紧迫性，一个维度是事情的重要性，然后，将你遇到的事情分出轻重缓急。

这个矩阵叫“BCG矩阵”，也是一个四象限图，是帮助看清你介入的不同产业，究竟都有多大的价值。BCG矩阵的横轴，是市场的成长性；纵轴是市场份额。根据两个轴上的高和低，做最简单的分类、组合，可以得到四个象限。市场份额高，市场成长潜力大的，就是“明星”业务。市场份额低，市场成长潜力大的，就是你的“问号”业务。市场份额高，但市场成长潜力小的，就是“金牛”业务。市场份额低，市场成长潜力也小的，就是“瘦狗”业务。

显然，你可以用这个“筛子”，给多元化战略下的各个业务去做针对性分析。位于不同位置的业务，你在战略布局上，对每个业务的态度也应该是不同的。明星业务，要大力发展；瘦狗业务，需要考虑放弃；金牛业务，要抓紧收割；而问号业务，则需要明确是否该大力投入。这个坐标，其实也可以用来进行个人事务的分析。你一天到晚忙了很多事情，究竟这个事情属于哪一个格子，该用多少精力、怎样的态度来处理，是值得你深思的。

总之，这一讲分享给你的这个工具，是有助于一个人、一个企业在关键时刻理清思路，分清轻重缓急的。工具我放在文稿里了，希望你课后看一下。

课后思考

还记得课后的思考题吗？忘了的话，往上翻。