问题导向--如何获得一个好战略-案例：甲午中日海战

这一讲，我们重点讲“问题”，核心观点是“好战略一定是问题导向的”。

问题是什么？问题就是现实，就是那些令我们头痛的事情。我们之所以需要一个好战略，就是因为我们常常被问题所困扰，我们要采取一系列的行动，来解决这些问题。所以，战略不能仅仅考虑愿景，更应该直接针对问题。

1.案例：甲午中日海战

我们的课，从一个军事案例开始，这是我常常和学生分享的一个案例：中日甲午海战。讲这个战例，我们不讲北洋水师的悲壮，而是讲日本联合舰队的精明。很多时候，理解竞争战略的好方法，不一定总要通过讨论企业的故事得出。军事战例，甚至人生故事，很多时候更容易帮助我们悟出战略的道理。中日甲午海战，就是理解战略制定过程中，如何通过问题导向来得到好战略的一个重要例子。我们可以通过了解日本联合舰队，如何设计一个有效战略来打败北洋舰队，学习问题导向的战略制定逻辑。

北京电视台曾经拍过一部八集的电视片《甲午推想》，我建议大家抽时间到网上找来看看。这个专题片，拍得很不错。不过，我们不要太纠结于细节与史实，我们更要注重对于其中内在逻辑的理解。说句题外话，每次讲这个案例的时候，我内心其实都很不平静，因为这里面有国恨家仇。但我一直认为，勇于向敌人学习，意味着一种成熟。

北洋舰队，主力舰“船坚炮利”，排水量达到8000吨，主炮的口径30公分，铁甲厚度30公分，日本人的炮弹根本打不进去。如果光看炮舰的规模和配置，是典型的我强敌弱，日本人完胜的可能性微乎其微。那么，日本人是如何确定他们的战略呢？我的分析是：他们就是典型的“问题导向”，在对比中，找到有效的战略战术。

北洋水师貌似强大，但有很多问题。首先，主力舰排水量大，就意味着速度不快，而整个舰队要保持队形，就只能依从于主力舰的速度。所以，日本人的策略就是以快打慢。这个快不仅仅是日本舰队的船速快，还包括炮火的速度快。中国人是三分钟发射一炮，日本人则是小型火炮，一分钟5炮。

其次，中国的主力舰是炮台在前甲板，是当时国际上所谓最流行、最先进的海战打法，这个炮台配置决定了北洋舰队大概率使用横阵战斗，而日本人则放弃国际流行的最先进的炮台配置和打法。采用沿着舰艇侧翼配置炮台，貌似落后，实则有效。这个策略就是“避实就虚”。所以，联合舰队在开战之后的战法，是兵分两路，绕着北洋舰队开打，先打北洋舰队两侧最弱的军舰。结果半小时，就打沉了北洋舰队的第一艘舰只，四个小时，就打沉了一半舰只。避实就虚，就变成了以多打少。

第三，就是针对你的铁甲厚，炮弹无法穿破铁甲的缺点，日本人选择了黄色炸药，不求穿甲，但求燃烧。所以，包括北洋舰队主帅丁汝昌，很多人都是因为烧伤而失去战斗力。这都是特别有针对性的战术安排。

还有很多的细节，限于我们的课程篇幅，我就不展开说明了。课后，请你抽时间看看北京电视台的这个系列片，然后，再按照我们的思路体会一番，你一定会有更多的收获。这就是所谓的案例教学。

2.问题导向

当面对竞争的时候，我们应该善于把竞争关系转化成一系列的问题，然后，我们再去想用什么办法可以去解决这些问题，接着再想，用怎样的战略作为指导思想，可以使这些行动能够更有效、更加连贯和协调。这其实就是制定竞争战略的目的。比如，我们上一周讲的聚焦战略，给老人提供更加有针对性的产品和服务。你要让这个思考方向成立，你就必须要考虑清楚：我们面对着怎样的问题？我们应该采取怎样的行动，解决这些问题？

关于问题导向的战略制定方法，美国有一位战略领域的大学者，叫鲁梅尔特（Rumelt）。他写过一本叫做《好战略，坏战略》的书。在这本书里，他对从问题出发、反向思考战略问题的思路，描述得比较清楚。

Rumelt首先提出了关于“坏战略”的标准。其中很重要的一点是：战略被制定成为一个“华丽空洞的口号”，这样，就导致了企业战略说起来很高大上，但实际上却是空洞无物的，它导致的结果就是无法直接面对问题，迎接挑战。我自己去过很多企业，第一件得到的东西就是企业的宣传册，其中有非常响亮的口号，有高大上的愿景和战略。但是，当我和部门一级领导进行交流的时候，我发现一个非常大的问题，就是他们并不知道战略和他们日常面对的问题之间，是个什么关系。所以，按照Rumelt的定义，这类战略就是典型的“坏战略”。

3.四步制定好战略

那么，该如何得到一个好战略呢？我根据Rumelt的想法，分解为以下四个步骤，供你参考：

第一步，充分地审视你所面临的问题和周边的形势，通过前面几周讲述的环境分析法和资源能力分析法，察觉到各种隐而未发的因素和力量，并推断其发展趋势。“隐而未发”这四个字非常关键。就像北洋舰队一样，它从欧洲引入很先进的舰只，中堂大人检阅起来威风凛凛，无形中其实也就形成了轻敌意识，貌似很领先，其实隐藏了很大的危机在里面。日本人正是察觉到了这种危机，所以，他们才能利用这个机会来制定出其不意的战略。

我前面和你讲过竞争对手分析，我再举一个例子说明它的重要性。如果你和一家企业在行业中形成对峙，你目前还没有把握发起攻击，但是，当你知道这个企业的领导人是被下属高度蒙蔽的，后面是不是加上一句，“你就有机会了”。这种情况，其实并不少见，很多企业的领导人，已经被他身边的人完全实行了信息封锁。比如，他的身边重臣，每天想的唯一重要的事情就是如何有效地取悦老大。比如，老大所能看到的，都是他身边的人有意安排的。这时，你只需要进行战略相持，就一定在将来有机会抓住时机，蚕食竞争对手，或者一举取得竞争优势。这就是发现隐而未现的因素的力量。

第二步，就是要在内外部形势分析之后，找出所面对的关键问题。Rumelt在书中列举了星巴克的案例。2008年，星巴克的单店的顾客人数有所下滑，导致利润下降，资产回报率也几乎缩减到三分之一。那么，星巴克到底遇到了什么问题，哪些问题是关键性的问题？这时，资本市场上的投资人，企业内部的高级管理人员都提出了自己的看法。Rumelt事后复盘来看，这时的关键就是要能够对事情背后的根本问题，作出判断。Rumelt说，如果不能找到核心的问题，就不能找到解决方案和行动，也无法有效地推断出策略。

这就好比一个人学习成绩不理想。我们不需要提出一个愿景，一个增加多少分的目标。这些东西都是结果，而不是方向，愿景和目标成不了战略。这时，最重要的是要找到问题：究竟是因为哪些问题导致学习成绩不理想。只有找到问题，才会有办法，才能找到解决问题的“杠杆”和“支点”。

第三步，就是要找到解决关键问题的指导思想和原则。这里，我需要澄清一个概念，就是“指导思想和原则”，一定是粗线条的东西。我在前面讲领导力的时候，特别强调了“揣着明白装糊涂”是一种很高的领导境界。在战略管理的活动中，牢记这一点非常重要。很多时候，关于战略原则的讨论，一定不能太涉及细节。下周的课，我会讲到，很多细节应该是开放给执行者的。领导者确定战略方向，大家来关注执行细节，是有助于战略方案和行动方案落地的。

第四步，这一步是我对Rumelt理论的一个补充。在很多企业，分析了众多问题之后，如果你的理解足够深刻，你会发现之所以存在这样多的问题，关键还在于自己组织上存在着诸多的障碍和瓶颈。而要解决所谓的战略问题，必须在基本制度、企业文化和组织架构等方面作大的变革。否则，单一改变可能于事无补，甚至还会徒增成本。这就是为什么很多变革，被称为战略型变革。我们在最后一个模块，会讨论与此相关的问题。

总之，我们常常说，理想很丰满，现实很骨感。理想就是我们的愿景，而现实就是我们面临的问题。理想和现实的巨大差距，就是引发我们说出“理想丰满、现实骨感”这句话的根源。也正是这种巨大差距，我们才需要一座桥梁，需要一系列行动，去超越这个差距的鸿沟。无疑，战略的任务，就是为这座桥梁塑形，用很明确的指导思想，去统领行动，让这个桥梁稳步地建立起来。

课后思考

课后，我留一个思考题，是关于战略研讨中的“虚实关系”的。有些企业愿意把战略研讨会叫做“战略务虚会”，而务虚了半天，除了提出一大堆问题之外，实际上什么问题也解决不了。有些企业一点都不务虚，每次会议都会聚焦在特别具体的问题上，头痛医头，脚痛医脚。那么，对于一个企业来说，虚和实的关系，究竟该把握在一个什么样的度上呢？