精心准备了数据分析报告，讲了一半领导就不耐烦了，怎么办？

1. 把需求/方案的变更当成工作常态来接 受，这样容易从抵触反感转向更好地应对 调整。我们的目的不是消灭变更，而是减 少不必要的或成本太高的变更。

2. 强化固定共识。前期充分引入利益相关 方（比如：业务方、开发部门、自己的 leade「等），围绕要达成的目标深入探讨 并达成共识，最后形成书面文件让大家确 认。这个基本动作越扎实到位，后面的变 动会越少。

3. 你作为协调人，需要特别注重早期项目 会的质量。很常见的问题是，开会的时候 大家没讨论，仅仅走了个过 场，导致很多共识是表面的。等到临近启 动了，各种新想法又冒出来。

4. 会前提前做好信息和数据输入，发送问 题清单，确保关键人员到场。

5. 会议过程中，保证关键问题的充分讨 论。你需要主动抛出潜在问题和隐患，主 动输入公司内外部一些成功或失败的案 例，不怕这时候的热火朝天的争论，就怕 大家草草结束，会上不说会后说。

6. 达成共识后对重点内容一定做好澄清和 确认，消除模糊。确认时可适当留出一定 时间，比如：24-48小时后，如果没有异 议，就按此执行。

7. 针对过去合作中经常在后期发生变更的 合作者你也可主动询问，同时提前打预防 针，告知错过这个黄金时间，后边变更的 成本和难度会大幅提升

8. 建立规范寶求变更流程（包含审 批流程项目影响等），并利用 成本等理由抬高需求变更的门槛。这样会 让需求提出者首先自行评估和理性思考， 减少拍脑袋，同时也为未来留存相关资 料。

9. 除了自己去协调，也可以在沟通群中借 力其他合作方来平衡、牵制，化解一些不 必要的需求变更。

0.抓住时间窗口，保证项目的开发节 奏。有时候事情做出来比什么都有说服 力。如果多种需求之间有冲突矛盾，后面 可根据数据分析再迭代和改进。

11.所有的合作说到底都是人与人的合 作，建立跟合作方的良好关系。项目过程 中小里程碑完成后及时反馈庆祝、结束后 真诚感谢称赞，并让他的领导知晓，也有 利于下一次更好地合作。