黑板上的文化

黑板上的文化

（写作具体日期不详，应该是在2000年左右）

何必

关于海尔，各种报道、传说很多，象其掌门人张瑞敏到应邀美国顶尖学府去讲课、“吃休克鱼”（海尔以自己所“擅长”的管理去与那些硬件条件很好但经营管理不行而落到市场后面的企业联合）、“长三只眼”（企业必须有一只眼盯着政府、一只眼盯着员工以保证最高的工作效率、一只眼盯着市场和用户）、“以变应变”（规章制度根据人员、组织结构的变化而不时作调整）、“企业家市场化”、砸电冰箱、星级管理、在德国给洋人发“上岗证”、销售“信誉”而非产品、探索“中国式”的管理模式、企业内部模拟市场、概念营销、建“海尔工业园”的地产项目、进军电脑行业搞产业扩张和多元化经营、扛起“海尔中国造”的大旗加入微软机顶盒联盟……等等。张瑞敏俨然成了一个哲学家和管理学家，提出了一套套的思想和学说；而海尔也在不停地搞出一些能引起业界和各方广为关注的举措了。一时间，海尔成了明星。

同时，张瑞敏也象那些影视文化明星那般，不失时机地将自己的心得写在纸上拿到公众面前出版，说自己是企业中唯一没有市场化的人，过了一把隐私暴露及出书的瘾。

可是，我们把张瑞敏有关企业管理的各种说法看一下，发现其中有一点令人不解之处。

比如，在谈到人员管理时，张瑞敏说，“我建造的人才机制就是要给每个人相同的竞争机会，象运动比赛一样，赋予各个人参与竞争的可能……海尔设有干部处……我们的干部每年都有调整，有人上来，有人下去……许多到海尔参观的人提出的问题跟企业管理最基础的东西背离得太远”……

据观察，海尔的管理的确有很多让人感到极大压力的地方，海尔的实行了干部能上能下的制度，在企业内部的黑板上，你今天是干部，你就干干部的活，明天把你擦掉了，你就到车间里干工人的活，也就是说，一切只是决定于“干部处”的决定，决定于那块黑板。

我们知道，现代市场竞争已经到了人才竞争制胜的阶段，对人的尊重是企业成败的关键。许多国外成功企业的成功因素，归结起来就是“企业考虑的首先是让员工满意，其次是让用户满意，第三是让股东满意”，其中，对企业内部员工的重视可见一斑。

而我们的企业，却是“见物不见人”。君不见，张瑞敏所谓“企业管理最基础的东西”究竟是什么呢？“三只眼”中的那只盯着员工的只是为了“保证最高效率”，而不是最大的满意度；“以变应变”造成了作为企业内部法律的制度的朝令夕改随意性强，让员工无所适从，产生不稳定感，如果法律也是如此，那么法律的确立、适用、解释和权威在哪里呢？谁又会对这样的法律予以应有的尊敬和服从呢？另一方面，如果规则的制定者可以超脱于规则之上（未被市场化，不管其原因是什么）－－亦即有人可以在规则之外去参与活动，很难想象这样的在不公平规则下的活动会有什么好的结局；只有“星级管理”却没有内部星级服务，这种星级是否会掺杂水分？从外人看到的海尔令人那几乎令人“窒息”的管理中，在哪能看到一点人道、祥和、和睦与真诚？设立“干部处”，将企业内部资源、权利、收入、观念等级化差别化，使这里有了森严的分明，而不是“人力资源部”以蓄意营造一种人格、机会以及在规章制度面前的平等，营造对人起码的尊重，谁又能相信在这样的氛围中，能造就更先进而合理的管理模式，从而使企业进入如今倡导的国际大循环呢？进一步说，如果在家里连家属都不尊重的人，谁敢说其会在外人那里放出发自内心的尊重，进而赢得别人对之长久的信任与合作呢？

从管理目标上看，作为企业管理核心的人力资源管理的实质，就是让所有参与者都能有安全感、舒适感、稳定感、成就感、归属感、荣誉感、团队感、身份感等，归根结底是要使企业员工对企业的文化有高度的认同和参与。

“海尔，真诚到永远”，究竟是对谁真诚？能有多大及多久的真诚？那块黑板，带给了我们极大的疑问。

如果有一天，那块黑板上赫然标出“海尔员工彼此真诚到永远”，届时再说什么参与“维纳斯”、多元化、市场化、星级之类，也许会有那么一点实际的意义。