Omplexity 系统变革顾问公司
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Omplexity顾问团队参与过全球超过六十个系统图绘製的大型专案,过往的合作客户包含Google, Hitachi, 广达, Nike, 微星科技, 联合国, 世界银行及世界经济论坛等机构等客户。 创办人薛乔仁博士毕业于哈佛大学与麻省理工学院,是国际知名的系统变革专家。 http://www.omplexity.com

组织成功的核心理论是什么?(下)

在上篇中,我们提到拥有明确的成功理论可以让组织不断进行测试,评估各种行动计划可以为公司带来哪些正面或负面的影响。那么,在学习型组织中,成功理论会是什么呢?


将理论作为干预的指南

系统理论最重要的一点是:成功不是来自环路中的任何一个单独的变量,而是来自循环本身;所有变量对于理论的运作都很重要,因为如果其中一个变量不起作用,那么环路就无法循环。如果我们相信这个环路为我们的组织创造一个成功理论,就必须关注所有变量的作用,以及每个变量如何影响环路中的其他变量。

举例来说,我们可以使用成功的核心理论来观察企业中的常见现象:组织偏好快速、短期的结果。当结果达不到预期时,管理阶层通常会透过立即的改善帮助中下阶层职员。 我们可以将干预措施的影响视为「加速器 (accelerator)」,他可以带来好的结果,但同时这项干预措施也会产生「拮抗作用 (brake)」,抵销干预措施任何正向的影响,最后可能导致大量的资源浪费,以整体来看,并无法改善组织现状。

在缺乏核心理论的情况下,我们可能只关注干预的「加速器」方面,并在短期内看见改善时,认为这项干预是成功的。我们不一定会将「拮抗」的长期负面影响与最初的干预连结起来,当结果再次恶化时,寻求改善的压力就会再次出现,因此我们可能会重复利用过去认为效果很好的方法来应对。然而,透过理论和相应的环路,我们可以看到整体的方针如何产生负面影响,并利用额外的措施来抵消这种影响。

为了说明这种「加速和拮抗」如何在特定情况下运作,让我们可以看一个例子:卡尔森全球酒店集团 (Carlson Hospitality Worldwide) 总裁兼执行长 Curtis Nelson在其公司杂志中写道:「照顾好你的员工,激励他们,让他们充分发挥潜力并展现他们的个性,他们会有更高的工作满意度。这又会刺激员工更好地承担义务,提高客人的满意度。」

尽管 Nelson 在 ”Hotel Core Success Loop” 一文中没有划出环路,但他用文字阐述了他的酒店和邮轮业务成功的核心理论。该图显示,对员工潜力的投资可以提高工作满意度,从而建立承诺并转化为更高的客人满意度和更高的收入。同时,收入的增加也意味着利润的增加、有更多的资源可以投入到员工身上。

现在,假设发生了一些意料之外的事情导致利润减少,例如机票价格上涨导致商务旅行减少。高阶经理人可能会采取「削减成本」的措施来改善利润状况,在短期内,我们预期利润会上升。但是,这类措施可能会导致公司对员工的投资大幅减少,从而使得工作满意度下降。从长远来看,工作满意度的下降会降低利润,因为员工的投入度降低,会导致客户满意度下降。利润的降低将引起另一波削减成本,重复「加速和拮抗」的环路。这样一来,一次外部的干扰就可能触发一种长时间内部的循环反应。

此外,透过成功的核心理论,我们更能关注到行为的短期和长期后果。尤其,我们的理论可以防止无意间打破过去成功所依赖的循环。

在真实的公司环境中,成功的核心理论可能涉及许多循环,而不仅仅是一个循环,各种循环将以多种方式相互关联,而且它们的动态行为总是无法被直观地看见,因此,建立和理解理论需要的不仅仅是一次性的投资,以创建一个快速的概览图;我们需要转变观念,将理论建构视为组织内部重要的、需延续的项目。


当经理人成为研究者、理论构建者

为了在新的经济秩序中生存,组织必须专注于产出长期、可持续的结果。每个阶层的经理人的都需要更广阔的视野,也就是「理论」来了解他们的组织该如何创造和保持成功。理论架构不再被视为与管理分开的事,它必须成为管理不可分割的一部分,因此经理人必须扮演好研究者与理论构建者的新角色,并投资、发展新技能和能力(可参考 “Applying the Disciplines of the Learning Organization”),就如同我们会依靠会计师和财务报表来帮助管理复杂的企业一样,也许有一天,我们将依靠理论构建者以及组织策略图和模型来适应未来动盪的商业环境。


文章来源: What is Your Organization’s Core Theory of Success

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