系统基模 — 成长上限（下）

上一篇我们用了许多例子描述了何谓「成长上限」，这一篇文章将接续上一篇文章的内容，说明当我们遇到「成长上限」的情况时，该如何处理及面对。

示意图

我们将用两个步骤分析「成长上限」的架构。首先，我们会先绘制出使这个系统、组织开始成长的增强环路 — -「成长引擎」（图(1) 中的R1）。接着，我们就必须透过一连串的问题来协助自己找出此系统中的限制因素（图(1) 中的B2）：

「在系统成长的过程中，会面临到什么样的压力呢？」、「这些压力会替我们的表现带来什么负面的效果？」、「我们是否有注意到任何过程中会产生的瓶颈或量能上限？」、「这些成长将会如何影响人们的情绪或内心状态呢？」。

正如同我们在很多故事和例子中所看到的，「成长引擎」的某一个因数其实会引发「限制因素」的环路，最初我们也许会在试错的过程中发现。在ImagePhone的例子中（图(2) ImagePhone的成长上限），「成长引擎」的架构是比较容易被认知到的：设计研发出越多的产品，就会带来越多的营收。

若我们发现将使得ImagePhone成长停滞甚而走下坡的因数是顾客的服务品质，那我们就能制造出另一个平衡此影响的环路，常识和科学实证告诉我们与「服务品质」最相关的成长因数便是「销售量」：产品销售的越多，越有可能碰到问题需要被服务的客户就将越多，因此，也会需要能够提供服务和解答的管理团队。

在示意图（图(1)）中可以看到，「限制因数」与「约束」的行为是两个分开的变量，该限制因数可能是实际（如：顾客服务量能）或是抽象的（如：管理层愿意释出权力的意愿）。

增强环路和调节环路的连结通常有两种形式呈现，有时调节环路会回过头来影响自己，如在ImagePhone的案例中，「无法及时回应顾客需求」会回过头来影响「销售量」，也就是最初促使需要回应顾客需求的变量，这样的回应（Feedback）方向划出了一个水平的8。

在这些案例中，驱动增强环路的变量或许会跟影响调节环路的变量有所不同。像是在饭店的案例中（图(3)员工赋能的成长上限），驱动变量是「管理层对于赋能的强调」，影响了一连串的变量至增强环路中「员工回应顾客的速度」，由此可见，并不是每一个成长上限的模型都会有一定的形式（如先前提到的「8」的模型）。

细究「成长上限」

很多类比能拿来形容「成长上限」，像是紧连着煞车的油门、揠苗助长的农夫，或者是跟我们要丢垃圾的时候类似，空的垃圾袋总是一丢就进，但当垃圾袋越来越满、达到容量的上限时，就无法再装进更多垃圾了。而不论是什么样的类比，都是为了帮助我们更了解「成长上限」这个基模。

两步骤

上面提到的三种类比背后的架构都是由「两个步骤」所组成：

第一部份为「增强环路」，带来了系统的增长，然而却常常使系统中的人误解这样的成长将一直持续，甚至持续投入更多的成长因素诸如新产品、新员工等；第二部分为受到延迟的「限制因数」影响而带来的停滞期，察觉到「限制因数」和其中的「迟延」反应是非常重要的，但这一部分却经常被忽略，因为系统最初是可以承受轻微限制所带来的影响的，但系统的量能会渐渐无法负荷持续的成长，而像是ImapgePhone全公司的人都对新产品的上市兴奋无比、饭店中堆积如山的顾客感谢信以及不断攀升的订房率，都会使得系统中的人甚可能误以为成长引擎是会不断运转的，这样的信念便使得他们不会去找寻系统中的限制因数。

第二部分也呈现出另一个面向：大家对于系统中的成长引擎不感兴趣也不熟悉，有可能是因为这并不是每一个人专精的领域，又或者是这个成长引擎本身就是乏味且无趣的，举例来说，ImagePhone的合夥人Joe和Mary是理工背景出身，因此顾客服务、人力资源、管理团队等事情都无法引起他们的关注。

有时候这些限制因数也起源于缺乏讨论的结果。在饭店的例子中，从来没有人询问这样「赋能」给员工的计划是否象征着员工有一天能够参与更全面的决策流程，管理层也预设大家都了解只有管理层自己能够掌握整体的决策。

踩下煞车！

「成长上限」的第二个回圈是调节环路，调节环路会把此系统带向一个平衡，不论是该系统的外显或内显的目标，抑或是系统中的实际存在或与认知有关的限制，当系统逐渐偏离其原定的目标，调节环路就会被启动且试着填补与目标的落差，也就是说，当成长过于快速之时，就会产生越大的落差，导致调节环路被更强烈的激发。

这暗示了我们直觉所做出的决定 — 为了加速而踩下油门 — 经常会带出和我们预期相反的结果 — 煞车被启动 — ，更糟的是，这样的结果并不是我们刻意制造的，而是系统中自然而然产生的应对措施。

成长引擎是一种增强环路，既会增强正循环，也会加强负循环。最初成长引擎是被设置强化正向的成长动能，然而当调节环路不知不觉被启动且掌握系统的主导权之时，就会连带使得增强环路转为强化负循环。

当限制因数被忽略，且我们又不断投入增强环路之时，就很有可能对替组织带来「死亡循环」，像是使得公司财产大幅度地减少。我们越想推动此正向循环，就无形之中也强化了限制因数，反过来使得限制因数得以控制此增强环路。

管理「成长上限」

你可能会想问，「每一个成长都一定会碰上限制吗？」，当我们环视四周、回顾过去，答案看似是对的 — 没有永远生生不息的事物，因此你更不能忽略「成长上限」带来的影响，需要学习如何应对、试着在限制出现前就处理它，以下提供一些做法，教你该如何管理此基模：

• 在碰到限制实际发生前，就先运用此基模：
  碰到限制实际发生前绝对是此基模最有帮助的时间点，你可以看到每一个成功所累积的效应是否有可能无形中堆积成未来的问题，「成长上限」可以透过探询发掘潜在的问题，像是询问「在公司逐渐成长的过程中，可能会产生什么样的压力」，借由回溯压力产生的根源、找出限制因数，并试着在到达上限时就移除限制因数。
• 假设自己在过程中会碰到很多的限制并试着厘清他们：
  即使我们正在订定一连串的成长计划，也要假设会有一个限制因数会使得成长到达上限，接着就必须找出限制所在。
  可以试着研究已经走过类似过程并跟自己同领域、同性质的组织，是否也有经历过相同的问题，或是将自己带入这段过程，从不同的角度（如：组织成员、顾客、供应商）或不同的面向（如：员工训练、顾客服务、供应链）切入，思考可能碰上的问题，要小心别忽略了抽象的要素，像是一个人的态度、价值观、信念、与他人的关系和感受。
• 当系统已到达极限，不要再试着去推动他：
  当成长已到达上限，并启动了系统中的调节环路，使得成长引擎不再有作用时，要避免下意识的再投入先前努力的行动，要记得，若我们越想推动此系统持续成长，其所带来的反作用力就将越大，「成长上限」的槓杆点不在于推动成长引擎，而是在尚有时间、金钱之时找出及管理限制成长的因素，这样的策略并不容易，像是在ImagePhone的案例中，合夥人要有勇气及早投资专业的管理团队跟调整组织架构，即使他们的直觉相信唯一重要的是设计研发本身。

结语

「成长上限」和先前提到的「饮鸩止渴」和「舍本逐末」都不太相同，不过，这三个基模已经是最容易辨认出的系统基模了。「成长上限」是现代价值观中一个很好的试金石，我们的社会总是过度强调成长、大就是好的价值观，此基模提醒了我们任何的成长都有限制，而我们可以从基模中了解的这些限制是如何发生的，以及我们该如何处理它。

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