[學習筆記] 問對問題

記於碩班組織行為課程後：

組織行為在決策這部分所指出是人常犯的盲點。首先，人是「有限理性」的，做出決定或說出話前，所想的不是最適化最佳解，而是「滿意解」。

其次，人們常以初始資訊為基準來進行判斷，是為「錨定」，也是所謂的第一印象，並且往往據此調整，而其調整幅度會很低。比如當昨日小組每人各自研究十分鐘個案後，討論開始就先作表決要或不要，結果作成要的決策之後，我再提出異議就很難改變表決結果，每個人都在找理由支持自己。

每個人都在找理由支持自己，是一種「確認偏差」，傾向尋找資料來證明自己原先假設，導致自我應驗，所以一旦過去累積的多為成功經驗，就很容易找不出關鍵問題，導致後來可能的重大失敗。

再來是「可取性偏差」。人對於鮮明、容易記憶或與本身記憶一致的事件，容易認為發生機率較高。比如被要求列出12個覺得自己有決斷力的例子的人，會覺得自己決斷力比不上那些被要求列出6個的人；但假使換個問法，舉出自己優柔寡斷的例子，12個的人會覺得自己比較有決斷力。在這種情況下，同質性高的群體會造成問題的篩選，導致出一言堂。

代表性偏差。看過「魔球」一書或電影的人，應可了解「代表性偏差」的意涵：所謂刻板印象或歧視，人們會據某人事物在群體中的顯著特徵來判斷。所以魔球的隊伍打敗了那些名教練名團隊的篩選法則，用統計數字決定成員與打法。

人在自己的專業中往往表現得比較謙虛或沒把握，但在非自己的專業領域則容易犯有「過度自信」，這在很多名嘴現象可印證。一般人也常常如此，對於自己不了解的事情所說的話，往往肯定到不行，或常當起諸葛孔明「早就知道了」。

「框架效應」這是重視效益評估來決策的情形下必須注意的我以為的心理陷阱。人損失一千元的不安感要大於收到一千元的樂趣，因此當損失可能性大的時候，人們選擇冒險的可能性大。

雖然說決策這一章結論「所以搜集所有必要資訊是很重要的」，但問題在於哪些是必要資訊？你如何得知那是必要資訊？在決策當下你想得到哪些必要資訊？在個案研究的當下，無論一個人思考或組內討論，都會發現每個人的角度不同，所想知道的資訊也不一樣，這個好處是可以透過討論得出比一個人思考時面向更廣的事件圖，但是壞處是一旦大家看法雷同，而提出異議者又無法有更多資訊佐證自己所想，整個結果只能往多數人的方向倒。

會問問題真的太重要了，但怎麼知道問這些問題是個大難題。