PTK學習筆記－王慧文的清大互聯網產品課 1

這份筆記是我讀王慧文2020年在清大開的互聯網產品管理課程的摘錄資料。王慧文是美團的聯合創始人，也是美團的高級副總裁（2020年退休），他對於產品／戰略有很棒的洞見，值得仔細閱讀。

互聯網產品經理

互聯網產品可以分成三類：

1. 第一類是純線上的生意（遊戲／社交）
2. 第二類是線上和線下的連結（服務電商／實物零售電商，前者市場較大）
3. 第三類是運用網路實現自動化（機器人／AI）

一個經濟體要經歷1）市場驅動到2）領導力驅動到3）創新驅動的三階段。市場驅動階段供不應求，供給方很容易做生意，領導力驅動階段就比較難，下一階段更難。中國處在市場驅動階段結束，所以大家覺得競爭激烈。

一個領域裡一個產品的成功背後對應著無數產品的失敗，比例是1：30。有些公司全做錯，有些公司做對了一部份。有趣的是，今天所有成功的案例都不是行業內的第一款產品（iPhone／WeChat／Tesla／Chrome）。

有時候大公司雖然有資源和技術，但他的組織決定了他做不成這件事。

不是第一個說明技術可能已經不是瓶頸了，真正關鍵的原因是產品經理。

產品經理和專業不太有關係。是一個終身學習的職業，一個跨領域的專業，需要解決很多新問題。這個崗位有很強的通用性跟專用性同時存在。可以分成創業產品經理（負責整個業務）及職業產品經理（做細分功能）。

產品經理是離CEO最近的職位，前提是你要有做產品經理的心態和思維。

規模效應

規模效應的類型

現今的規模效應是銷售／用戶量／客戶量足夠大之後所產生的用戶體驗優勢以及成本優勢。不同生意型態的規模效應有大有小，有些是指數成長（A），有些是線性成長（B），有些是對數成長（C）。

A曲線最典型的是網路效應（互聯網本身）。有網路效應的例子包括社交網路例如微信，基本沒對手。年輕人在QQ和在微信的行為可能完全不一樣，文化隔閡導致了這是兩個社交網路，所以其實是不同市場解決不同需求。

一個生意有沒有規模效應決定這個生意能做到多大和做到最後有沒有競爭對手。

B曲線是淘寶美團。每多一個用戶淘寶就多一點價值，但用戶間沒有關係，所以價值隨規模線性上升。淘寶儘管已經做到這麼大了，他的競爭對手還是在變多，說明了規模效應不夠強，沒辦法在成本或體驗上與後進者拉開差距。美團和餓了嗎的產品也是非常同質化。

C曲線，當規模上升到一個水平後規模效應增長變緩。這種生意有雙邊網路效應且同邊負向競爭，例如打車。外賣也是雙邊網路，送餐的人變多不見得會是送餐速度快很多，消費者的心理預期也是達到了就可以，再快不見得有意義。規模到了一定程度後用戶體驗和成本不會有更大改善。淘寶也是雙邊網路，但不見得存在負向競爭（一個用戶購買商品不會影響另一個用戶購買）。

同一類型的曲線也有不同參數，就像做陌生人社交（MySpace）和做熟人社交（FB）的規模效應參數不同。

規模效應的範圍

規模效應可以是全球型／全國型／城市型／蜂窩型。

Messenger／whatsapp是全球型，微信也是，不過被語言文化還有政治阻隔；淘寶是全國型；打車和團購是城市型；外賣就是蜂窩型。

全球全國型進入壁壘高，全國開打就是全國燒錢。相反地，蜂窩城市型的問題是對手可以針對你的蜂窩，按單元燒錢，一個蜂窩一個蜂窩來打。這種特質使得防禦或是進攻都難，決定了競爭週期很長。

管理是反規模效應的。業務本身如果有強規模效應，可以抵銷管理的反規模效應副作用。

高規模效應的業務負責人輕鬆，低規模效應的業務負責人超累。

要素的規模效應

美日有很多大品牌，很多品牌是加盟制的。中國品牌裡自營的比例遠高於美日。

中國品牌直營為主，有幾個要素。第一是錢好賺，沒有把反規模要素拿掉還能經營好，產業寬鬆還可以犯一些錯誤；第二是中國商業週期比較短，錯誤的認知尚未被糾正；第三是互聯網導致了大規模企業有研發的規模效應。

要把有規模效應的要素留在品牌，沒有規模效應的放給加盟商（例如：品牌和供應鏈有規模效應，單店經營沒有）。

要素有不同的規模效應，不同要素的規模效應還有博弈關係，要比較哪個強。

為什麼千團大戰時，在 25－30個城市與150－200個城市開拓的同行都失敗了，而美團做了94個城市成功了？

不考慮其他要素，城市應該要開得少，否則資源會被稀釋。還有，理論上管理是反規模效應的，所以是不是應該把很多城市經營做成加盟制，把產品研發和營銷做直營就好？

營銷的規模效應。團購網站的用戶導流在2010－2011年只有幾個來源（好123／團八百）。好123是全國性的導航網站，每個行業放6家，當時是Web而沒有location-based（不看所在區域），所以目標就是進入全國前6的位置；所以因為流量成本高，如果城市太少，就失去了營銷規模效應。

產品研發也有規模效應。如果城市太少，每一單的研發支出太高，會導致團隊／產品技術沒競爭力。外賣雖然是蜂窩範圍的低規模效應，但是產品研發有規模效應。中國的城市規模大，可以支持足夠強的產品研發團隊，而其他國家的行業規模不能支撐這樣的團隊。

資本的規模效應。作為加盟商或代理商難以籌錢燒錢，而美團做為整體可以去資本市場融資，這樣直營就比加盟有優勢；但是經營太多經營不好，又反而會影響融資的能力，所以要找到平衡點，在各個要素博弈。

馬太效應

馬太效應是指名聲累加的一種回饋現象。

因為我們在很多領域裡沒法做判斷，導致於我們只能跟隨看起來正確的人的判斷，那麼這些看起來正確的人會利用別人的跟隨而進一步獲利，這是馬太效應的成因。

創投的馬太效應。VC正在向紅杉、騰訊、高瓴資本聚集。

因為創業者不懂VC，所以他們會選名氣大的VC。在IPO時，國外大基金也會看你是哪一個VC投資的。被VC投資的新創還有光環優勢，吸引人才加入和拿到下一輪融資。

一旦形成馬太效應，社會資源會迅速聚集，很多問題也迎刃而解。

很多行業只有三家。風投只有三家龍頭，門戶網站（搜狐／新浪／網易）也是。

幾乎所有的領域，大部分決策者都沒有有效信息、知識結構和判斷方法做出獨立判斷，所以大家只能依賴馬太效應。所以我們要盡可能抓住有規模效應的要素，盡可能減少反規模效應，儘快形成馬太效應。