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[波森讀經典] 創新的兩難

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本書說明了為何許多傑出的大企業,在面對創新時總是會失敗,並被新創的小企業取代,其實創新的概念早已在現今的商學知識中相當普及,人人都說得上兩口,大家也都大略知道創新要面對的困難與阻礙,這本書可說是此理論的先鋒,也是試圖系統化闡釋創新的始祖。



作者將科技突破分成兩種,「延續性科技」和「突破性科技」。

讓人意想不到的是「延續性科技」往往需要大量的資源整合和堅實的知識基礎,而優秀的大企業在「延續性科技」的創新上總能取得優異的成果

但在「突破性科技」上,雖然是由現有的技術重新組合,創造出更輕、更小、更便宜,但功能取向不同的科技,往往由新創的小公司在此方面取得成果,並在後續高速成長的情形下,進一步顛覆大公司既有的市場。


為何會發生這種現象?

是否是因為大公司的管理失當?思想陳舊?或者開發科技的速度減緩嗎?

作者從另一角度切入分析,發現結果正好相反,大公司往往具有優異的管理能力,能快速回應客戶的需求推出產品,並且在現有的科技上往高端開發的速度也相當迅速。

但正是因為這一切的優點,導致大公司在先天上有難以發展「突破性科技」的傾向,因為對資源的配置太有效率,並且整個企業已經嵌入在現有的「價值網絡」,就算管理者有心(這已難能可貴),但在公司追求高成長率的情形下,幾乎無法去發展沒有清楚市場定義且相當小眾需求的突破性科技。



於是新創企業的機會就出現,透過不斷的 Try & Error,找出能應用「突破性科技」的小眾市場,並且在大公司不斷發展「延續性科技」甚至超出使用者的需求時,「突破性科技」的高成長率顯現,逐漸逼近現有科技的功能性,造成消費者重視的價值開始轉移(功能性 -> 可靠性 -> 便利性 -> 價格),此時「突破性科技」取得優勢,並最終完全翻轉整個市場,大公司能夠存活的寥寥可數。

那是否大公司就註定失敗?


也未必,作者提出了解法,但這第一步需要領導人強力的決心並看清趨勢,大公司可透過成立獨立的小組織反過來利用資源配置的慣性,來配合新的價值網絡來發展「突破性科技」,並且要以失敗中學習的想法去市場中實際摸索,學習經驗。



Amazon 的「貝佐斯」即將本書奉為圭臬,並在 Amazon 的發展中不斷使用本書的原則,可以看到 Amazon 在發展中不斷挑戰自己原有的架構,並且給自己創造出大量失敗的機會

但我覺得這套方法能成功,跟近代投資者智慧的增長也有關係(可能本書有貢獻),可以看到在早期 Amazon 長期虧損的情形下,投資者仍然相信「貝佐斯」畫出的願景,創造Amazon 高股價的成長,為其創新提供了充足的資金。

我也想到若是一味配合主要客戶的需求,是不可能發展突破性科技的,因為突破性科技本質上跟現有客戶需要的功能是違背的,這也是為甚麼「賈伯斯」他教育消費者,讓他們發現自已不知道的需求。



這也讓我想到 3M 的創新原則,是讓公司每個獨立的員工可以發揮單兵作戰的靈活優勢,規定員工每天有三小時可以做任何自己想要做的事,獨立發想不需向公司報告,這也創造出了著名的 3M 便利貼。

不過說了那麼多,大企業要創新絕對不是一件易事,就像人類要反抗地心引力一樣,說起來容易做起來難,但至少作者提出了一個理論架構,讓無數的企業不用在創新的海洋中無助摸索屢屢觸礁,有個方向。

因此,創新不但是小公司挑戰大鯨魚的機會,也是大公司需要時時警惕的方向。



如何應用?

大公司必須利用「系統性思考」避開創新的兩難。

其實理論演進近至今,已有許多解套的方法,雖然依舊困難但總比不知道好。

而新創公司也要認清自己的優勢,加速切入大公司的軟肋,將資源做最有效率地利用。

這本書現在看來依舊經典,闡述創新的始祖。

還有一個很重要的點要記得就是:

「突破性科技」是由現有的技術重新組合,創造出更輕、更小、更便宜,但功能取向不同的科技,往往由新創的小公司在此方面取得成果,並在後續高速成長的情形下,進一步顛覆大公司既有的市場。

所以新創公司不需要在技術上拼搏,而是在現有技術上發揮創意,重新組合創造出一個完全不同產品成為差異化的利基市場供給者。 


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