首發發文，還沒想好要有什麼主題......

會來這，主要還是關注Blockchain的發展，加上matters用上了IPFS，因為好奇.....

曾經也想過，要把過去十幾年的經驗寫出來，但承襲了IT人的龜毛，終究還是停滯不前...

希望這個平台能夠讓我產生動力......

據說要200個字以上，好吧！那就來分享一下最近翻譯的文章。

整合變革管理和專案管理

一個組織在專案或活動中引入變革時，要在技術和人員兩方面有效地管理這種變化。技術端要重點確保有效開發、設計和交付變革。專案管理方法即為實現這一目標提供系統化結構、流程和工具。

人員端要重點確保為執行專案必須改變工作方式的員工能夠接受、採納和應用這些變革。變革管理方法即為實現這一目標提供系統化結構、流程和工具。

專案管理和變革管理的目的都是增加專案或活動達成預期結果和成果的可能性。 雖然兩個學科都可以獨立進行，但最有效的方法是對變革管理和專案管理二者進行整合，創建兩種管理可以應用實施變革的統一方法。在這裡，Prosci會提供包括關於整合有效性最新資料在內的整合變革管理和專案管理概述。

整合價值

整合變革管理和專案管理能提升專案或活動價值，原因如下：

共同目標

將專案管理和變革管理相結合，即將兩方面的努力集中到同一個目標上——藉由成功實施達到交付預期結果和成果的變革，來提升組織績效。

將實施步驟變積極

將變革管理併入專案管理步驟中，即將管理變革的人員端的努力用於積極識別和降低風險，解決預期的障礙和阻力，並為變革獲得承諾和支援。

執行順序及執行方式一致性

將技術活動和人員行為相結合，即可在專案生命週期内合適時間採取恰當的執行步驟，幫助員工接受變革並促成專案預期結果。

資訊交流

整合變革管理和專案管理活動，可以改善資訊流動。在前端，整合的方法能確保受影響的員工妥善接收消息。在後端，它能確保專案團隊收到對導入、使用及反應變革的有效回饋。

整合維度

整合變革管理和專案管理可多維度進行。最常用的四個維度包括：

人的維度

建立專案團隊與變革管理專用資源之間的關係 —— 在「誰在做」層面進行整合。最直白的表述就是，變革管理資源不是在專案團隊手中，就是不在專案團隊手中但受到支援。

流程維度

讓技術端活動配合人員妥善安排執行順序和一致的執行方式 — 在「做什麼」層面進行整合。流程維度在決定專案生命週期中何時開始變革管理，具有關鍵作用。

工具維度

識別及確定可以擴展到技術端和人員使用的特定工具 — 在「用什麼工具完成」層面進行整合。 風險評估和溝通計畫是兩種可有效整合的常見工具。

方法維度

創建任一專案適用的一套通用步驟，用來解決變革技術端和人員端兩方面的問題。雖然解決技術端和人員端兩方面問題的整合專案交付方法具備有一定價值，但是「一刀切」的粗獷解決方法也存在潛在的風險。

資料整合

雖然變革管理和專案管理的整合價值及整合維度均已被建立與論證，但仍存在問題：整合這兩種方法對於實現專案目標有什麼影響？ 在Prosci 2016版的變革管理最佳實踐中，有58%的專案，在專案中整合了變革管理和專案管理後，均實現或超越完成了他們的專案目標。

有效整合的先決條件

即使變革中同時應用變革管理和專案管理，也不一定能實現二者的整合。必須具備幾個重要的先決條件，才能進行變革管理和專案管理整合。這些先決條件包括：

1.專注於結果與產出

專案團隊必須集中精力、認真負責，確保交付確實的整合成果。如果專案團隊只是敷衍了事「做一天和尚撞一天鐘」的話，整合就會無從談起。同樣地，執行變革管理一方必須就專案結果和產出的實現程度來定義自己的成功，而不僅僅是執行變革管理活動（如進行一些溝通或培訓一些雇員）。 這種對結果和成果的共同關注是成功整合變革技術端和人員端的基石。

2.變革管理角色和價值的認可

在整合之前，需要對變革管理的角色和價值進行確認。變革管理必須得到重視，並被作為專案交付的重要組成部分。作為變革管理從業人員，意味著要為與專案或活動的成功直接相關的變革管理提供充分的理由。雖然有許多方法可以建立這種聯繫，但是必須表明應用變革管理對實現效益和實現期望結果和成果具有直接影響。

3.嚴謹的結構化變革管理

專案管理將結構化過程和可交付成果引入到變革技術端。變革管理還應為變革人員端帶來結構化過程和可交付成果。沒有結構化和嚴謹性，很難將變革管理活動整合到專案交付方法中。除此之外，採用結構化和嚴謹的方法來管理變革人員增加了與專案贊助/發起人、專案經理和專案團隊的可信度和接觸度。

專案或活動的成功源自有效設計、開發和交付的解決方案，被受影響的員工所接受、採納和利用。專案管理和變革管理是兩門目標相同、相得益彰的方法。 在專案或活動的交付過程中整合專案管理和變革管理，能為實現變革的預期結果和產出提供統一的方法。