Yuhan

媒體商業模式探討5——知乎案例分析

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知乎昨天發佈了2017大事記,喊出了 “知乎在討論,影響在發生”的口號,目前看傳播效果還不錯。

我倒是沒有特別感動,不過想起了這個視頻確實還比較符合最早創始人周源創建知乎的初心:知乎想滿足的是是一种随处可见的需求——一个人大脑中从未分享过的知识、经验、见解和判断力,总是另一群人非常想知道的东西。

這是周源2012年在知乎問答上自己的解答,他明確指出, “高質量信息聚集在一起”不是知乎要解決的問題,這太容易了。他最早對知乎的想象是:知乎应该是一个空前巨大的咖啡馆:每天有数百万人穿梭于此,与落座的人高谈阔论一番,聆听有趣的观点,或分享自己所曾经历过的稀罕事,大家君子之交,和而不同。

到了2016年,他又順著上面這篇回答寫了知乎團隊的路是怎麼走來的,知乎未來又將如何發展,指出知乎要做的事情包括:拓展場景、連通不同平台、廣告、建立知識服務市場(這一點周源的原話是 “讓進入市場的知識工作者先富起來”)。

知乎最早採取邀請制,內測28個月才對外開放,在運行2年後,2013年面向公眾開放註冊。根據知乎提供的最新數據,截至 2017 年 9 月,知乎個人註冊用戶總數超過 1 億,日活躍用戶量達 2600 萬,人均日訪問時長 1 小時,月瀏覽量 180 億。

面對這樣規模的用戶,知乎要做的事情顯然已經不是一個咖啡館那麼簡單了。

可以明顯看出,知乎創立的前5年一直比較專心地在做問答產品,間歇地插入一些小範圍的商業嘗試,到了2016年,節奏突然加快了,也能看出這家公司對於盈利需求的急迫性。周源在上面說的四大戰略情對應的分別是電子書店、原生廣告(品牌問答)、知乎live&付費讚賞。

早期知乎嘗試過的商業變現方式包括:

  • 出版:包括電子書和知乎周刊,是對社區內容的結構化輸出。2014年,知乎在網上招募了1000位聯合出版人,眾籌出版《創業時,我們在知乎聊什麼》,這本書上市曾經成為亞馬遜預售排行第一。這種和作者聯合出書的方式利潤很低(創業這本書沒有盈利),最多是激發用戶參與。
  • 廣告: 1)硬廣:覆蓋曝光,包括開屏、信息流、焦點圖;2)軟廣:原生文章;知乎日報上的欄目“這裡是廣告”。
  • 劉看山周邊:衍生商品,電商(很小範圍)

2016年開始的嘗試:

  • 專欄讚賞:2016年9月的數據是,優質專欄平均每篇讚賞收益介於500-1000元。
  • 付費授權:付費轉載授權,到2016年9月的數據是,開啟付費授權轉載的回答為40多萬篇。
  • 知乎書店:類似亞馬遜電子書平台,裡面售賣包括免費的知乎周刊,也有特價電子書。https://www.zhihu.com/pub/ (我用過一次,感覺和豆瓣讀書沒有太大差別?)
  • 值乎:付費問答產品。1.0採取打碼方式,付費可以查看打碼部分的信息;2.0提供懸賞提問;3.0提供語音回答,類似 “分答”,做付费咨询。
  • 知乎live:一個基於語音形式的實時互動產品,用戶分享其擅長的某一類知識、經驗和見解,報名參加的聽眾可以直接提問。live結束后用戶依然可以購買,但價格會有變動。例如李笑來舉辦的一場 “一小時建立終生受用的閱讀操作系統”live,當時單價為 1 元,有 12 萬人參與,結束後購買的價格為 100 元。

上線4個月內,知乎公佈過一個數字,每場一小時左右的live可以給主講人帶來平均1萬元的收入(平台當時的口號是 “時薪一萬不是夢”)。這段時間內,知乎live參與者的人均消費是52元,復購率37%(我沒有查到復購率的計算方式是按照單場live還是主講人)。

上線一年內,知乎用户一共为 Live 支付了 6508.16万。 時間線再拉長,會看到這個效應逐漸減弱。根據企智網和雲途數據提供的數據,知乎Live 在 2016 年 10 月達到 1800 萬營業收入之後,除了 2017年 3 月有所回升外,一直處於下滑狀態。知乎的說法是:2017年3月確實有一個相對高點,後續有一些下降,但隨著下半年開學季又有所回升,並非“一直處於下滑狀態”。

早前知乎平台不向主講人收費,從2017年5月1日開始,平台開始收取分成,比例為 30%(如果用戶使用蘋果手機支付,蘋果要先收 30%,知乎在剩下來的錢裏抽 30%)。

  • 品牌提問:扮演 “原生問答廣告”角色,讓用戶參與廣告互動。之前的一次預熱數據可以做參考:2016年,SK-II在知乎上發起過為品牌英文TVC《改寫命運》征集中文翻譯的活動,這個提問有2700萬瀏覽量,20萬人參與互動。

品牌願意在知乎上做出嘗試的一個重要原因是 “高價值用戶”。這是根據知乎提供的用戶畫像得出的結論:在其目前過億的註冊用戶中,80%以上有本科及以上學歷,月收入過萬的用戶占比達到30%。知乎將其用戶群體的畫像總結為三類:品質生活的追求者;知識性中產;新新人群(我對后兩類描述表示困惑)。

可以看出來,知乎過去兩年不太強調廣告收入,我猜想一部分原因在於效果欠佳,一部分原因在於這並不是知乎希望看到的 “知識變現”。品牌提問今年剛剛開始,效果如何還不知道。

知乎live是過去一年這個平台比較用力推廣的產品,但我以為,live的問題在於,把開放性的社區變成一個限制時間和空間的封閉圈子,是知乎從公共走向私密的一個體現。另外,和得到這類產品一樣,live對於主講人持續輸出的要求非常高,在經歷過用戶審美疲勞之後,知乎作為平台要做很多運營,也就是從 “輕”到 “重”——包括算法和內容運營。

9月份的時候,我因為其他選題採訪過知乎D輪融資的投資人之一徐新,當時問過她看重知乎哪一點,以及投資人對知乎的商業化想象。她沒有回答第二點,只說, “知乎的護城河很深”——言下之意是類似知乎這樣的高品質內容平台在中國大陸還沒有第二個。

後來我找到了她在其他場合的發言: “知乎的問答模式很犀利,護城河也很深。關於內容,我們覺得有一個 ‘1%定律’:從人群的角度來看,100個人裡面有1個意見領袖。所以關鍵是要做得早,把那1%的意見領袖牢牢抓住,同時還要確保機制公平、上升管道通暢,讓新用戶也有機會成長為意見領袖--時間的積累就是護城河。"

但我覺得知乎現在的問題恰恰是上述這段話里提到的:公平的機制和通暢的上升管道,用戶是否還享受知乎早期用戶的待遇部分決定了未來商業化的可能。

國外類似的社區比如Quora其實商業化反而比中國大陸要慢很多。不知道香港和台灣有沒有類似的內容社區,有什麼商業化的嘗試值得分享嗎?

媒體商業模式探討1——Medium案例分析

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