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备忘录:「可口可乐」穿越商业周期的一些宏观考察

为什么可以有「可口可乐」这样一家从表面上看没有什么「准入门槛」的企业能够穿越商业周期?类似的问题「海底捞」的张勇在一次接受记者采访时也反问过记者,大意是:如果你认为海底捞的竞争力是口味、是服务,而这两样东西都可以被竞争对手无门槛模仿,那么,对可口可乐、星巴克、麦当劳这些公司来讲,你都可以做出比它们更好的可乐、咖啡和汉堡,那么,是不是说你可以复制出一个可口可乐、星巴克、麦当劳来呢?

如果从「供给」端来看,可口可乐也好、星巴克麦当劳也罢,其原材料的获取、其口味配方的类比复制是毫无门槛的,甚至你还可以创造出“口味更好”的产品来。所以其「竞争优势/护城河」并不体现在供给侧。

从「需求」端来看,或许长年累月的成功经营能够让用户形成一定的消费习惯、甚至将品牌本身同“爱国”挂钩,但这应该是公司“成功经营”的结果,而不是公司产品成功的原因。

(但无法否认的是,这样的阶段性的经营成果会为「可口可乐」本身增强「竞争优势」,从而进一步增强它穿越商业周期的可能性。这一点很像塔勒布所描述的 performance 的非线性:跨过 10 年的图书有大得多的可能性跨过 100 年,而跨过 100 年的图书有更大的可能性跨过 1000 年。而公司本身的表现,也会随着成功的经营而不断地获得累加的护城河,从而获得更大的穿越周期的可能性。当然,一个大前提是:这些「护城河」不会在 politics 的层面上以“反垄断”的罪名被破坏。)

从「规模效益」来看,在漫长经营岁月的洗礼下,「可口可乐」一步一步实现了整个「软饮料」供应链中极为困难的超强话语权。「装瓶」(bottling)这一环节极度重资产、且高度专业化:

1) 「瓶装」生产线无法被复用到「听装」的产品,16 盎司规格的生产线无法复用到 12 盎司规格的产品。但「可口可乐」却有本事将这一环节单独剥离出去,并以特许经营的方式来控制「装瓶厂」(当前最火热的「元气森林」需要自建厂房而不是“复用”国内的装瓶厂,就是因为这些「装瓶厂」同可口可乐、健力宝这样的企业有显式/隐式的合约制衡)。

2) 供应「糖浆」的成本高度受制于大宗原料「糖」的价格波动,但「可口可乐」有本事做到仅供应“去除了糖浆的饮料原浆”,让「装瓶厂」自己购买“糖”来合成最终的产品,再一次实现了将“有风险”的环节剥离出去,将风险分摊到「装瓶厂」及下游环节。

无疑,这样的「话语权」依赖于「可口可乐」大规模的销量和长时间的苦心经营。但是,again,需要注意的是,这是“成功经营”的附带结果,而不是“原因”,是一步步阶段性成功获得的不断加成的护城河,从而造就了这番独一无二的竞争优势。当然,如果在不严格的层面上,也是可以止步于此,将「可口可乐」能够贯穿周期的原因,归集为一步步的成功、从而一步步地获得了没有被政策破坏的竞争优势,从而一步步地获得了更高的穿越经济周期的可能性。

但对我个人来讲,这样的答案还无法令人满意,因为这样的竞争优势更多的像是“防御策略”、是喜欢「可口可乐」这款产品和一系列成功经营的结果,而不是原因。试想,如果某一天大家突然就是非理性地不喜欢「可口可乐」这款产品了,你在供应链成本的控制上无论做得多么优秀,又有什么用呢?这就像,无论「柯达」将“胶卷”生产的成本控制做得多么低廉,但如果消费者已经进入到智能手机拍照的数码时代,又有什么用呢?

那么同样的,「可口可乐」在“进攻策略”这方面(即:如何让消费者喜欢产品本身)做对了些什么呢?

我想,关于这方面的探讨最富有启发性的材料,无疑是查理·芒格在《穷查理宝典》中那篇著名的、极为晦涩难懂的演讲《practical thought about practical thought?》(中文是《关于实用思维的务实思考?》)

但是,在引述这篇文章的相关思考之前,让我们先考察一个问题,当我们谈论「产品力」时,通常是在谈论什么?虽然通常对「产品力」的定义是“产品的吸引力”,但往往我们会将“吸引力”中的“营销”部分去掉,以便更严格地考察产品的“能力/质量”。按照经典的产品论,产品是为“解决某一问题”而存在的。在这个视角下,「产品力」其实表现为“解决问题”的能力,或者更严格地讲,表现为对某个「可证伪」目标的「实现程度」。无论是让产品本身更加简洁、方便(对应到解决问题时的“低耗能”),还是排版清晰、配色爽朗(更健康、器官的低损耗、决策成本的降低),都是在优化功能性的、可证伪的 feature。

(通常,我们在考察「竞争优势」时也会不由自主地往“客观的、可度量、可证伪”的「功能性」方向去思考:供给端的资源“能否”获取,是显而易见的对能否实现某个目标「功能」的判定;供给端的用户是否因为有高昂的「替换成本」而被锁定,体现于用户切换到新产品意味着更多的成本、甚至是不可能实现的目标,如:离开 Word/Excel 直接导致无法与协作者、客户的正常交流;规模效益/网络效应,体现于能否实现更低的成本,能否依赖更多的网络价值,例如离开“微信”这张网将直接导致在另一个实时聊天工具中无法联系到你需要交流的人。)

但是,对于口味、美丑这样依赖于主观的、人文范畴的 feature,“产品优化”本身就变成了一件没有意义的事情。因为“优化”意味着你的 feature 本身是客观、可证伪的,你能清晰地度量出某种改进是否接近了某一目标,并且,你对这种度量的论断适合所有人,不以个人意志为转移。但是,对于餐饮口味好坏的评判、对于服装设计美丑的评判,你无法找到一种“放之四海而皆准”的标准,它的评判标尺在每个人的心中。

那么,在产品 feature 依赖于每个人的主观判断这一方向上,最要紧的事情是什么呢?

芒格在那篇文章中给出了答案,是构建「条件反射」,通俗地讲,就是洗脑。在这一产品体系下,首当其冲的问题就是解决好“触发「条件反射」的「信号」是什么”的问题,或者说,你以「什么」来作为触发用户购买行为的「信号」?答案是显然的,就是「品牌」。对「品牌」的释义可以有多种方式,可以是用户的「信赖」,可以是企业影响力的「复用」,但究其本质都不如芒格所抓取的这个概念来得核心,即:触发「条件反射」的信号。

确定了「品牌」这一信号后,你所需要做的就是综合运用各种心理学效应,如:操作性条件反射(即:奖惩刺激改变行为)+ 巴普洛夫条件反射(美好事物的联想连接)+ 社会认同(从众心理)等,在这些手段的综合运用之下,将「条件反射」的连接构建发回到极致,并且是经年累月地不断发力,用以维护「绑定」的坚韧。

显然,可口可乐被称作“广告公司”是对这一结论的正面反应;而“当可口可乐推出 New Coca-Cola 遭到客户疯狂抵制”则是对这一结论的反面论证:当你好不容易构建出「信号-反馈」这一完美的反馈机制后,突然更换「触发信号」无疑是自杀行为。

如果以“对于其 feature 依赖于每个人的主观判断的产品,其优化方式就是不断构建/加强条件反射”为视角去考察同类产品的话,我们可以在“健力宝、非常可乐、脑白金、矿泉水、纯净水”发现同样的特征。甚至更进一步,对于「服装」的「时尚」定义,又何尝不是另外一种洗脑?

当然,现实中的很多产品并非像「可口可乐」那样出现在“产品 feature 的「主观-客观」判断光谱”的极端「主观」部分,现实中的产品可能更多地出现在模糊的中间部分。例如,就茅台来讲,如果以“第二天是否会头痛”作为这款酒好坏的判断,它当然是具备客观性的衡量部分。就海底捞、麦当劳来讲,如果以“食品是否会引发健康问题”作为评判标准的话,它当然也是客观的。

(在「主观」和「客观」这两端,如果以投资的视角来考察,当然是「功能性」的突破与锁定最为扎实,而「条件反射」的维系在「竞争优势」上总是差了点意思:前者是让其「不可能」,后者是让「可能性很低」;前者解决的是「能不能」的问题,后者解决的是「想不想」的问题。)

综上所述,像「可口可乐」这样能够穿越商业周期的企业,其成功必然不会来自于做对了「某一件」事情,而是做对了「一系列」的事情。作为其 feature 依赖于主观判断的产品来讲,它深谙自己的命脉来自于经年累月的「条件反射」的构建,所以在「广告营销」上面从来不会吝啬投入。

(需要强调的是,很多半吊子的营销培训非常喜欢将“营销洗脑”,或者文雅一些叫:「构建营销条件反射」,的效果扩大到所有的产品上。但这无疑是粗糙且错误的。只有那些类似于「可口可乐」的、其 feature 几乎完全依赖于主观判断的产品,构建条件反射才是命门。而如果产品本身的好坏能够非常清晰地通过「客观标准」做出评判、且该产品所在行业存在真正的竞争优势,那么,占据「竞争优势」才是其核心命门,而不是营销。)

但「可口可乐」并未止步于「进攻」的抓手,也同样在夯实防守的「准入门槛」上下足了功夫:通过不断地将高风险环节剥离出主营业务、通过特许经营的方式去垄断「装瓶厂」等重资本环节,来实现对自己强有力的保护、实现在客观上更为扎实的无法逾越的护城河的构建。



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