读《俞军产品方法论》

这本《俞军产品方法论》是赶着2019年的年末读完的。本想一鼓作气，将相应的读书笔记写出来作为年末的压轴文章，结果却赶上了重度感冒，发烧至39.3度，断断续续躺了将近1个礼拜。年末计划也好、跨年展望也罢，也都随着这场病，随风消逝。就像是各大裁员的AI互联网公司，在莫名其妙中快速进行着莫名其妙的事情，没有原因、没有解释，只是直接将你按倒在地，面朝大地、气喘吁吁。

这本《俞军产品方法论》更多的是在刻画抽象的产品思维框架，像极了精简抽象的数学公理体系。对于学数学的人来讲，阅读这样的书当然是美不胜收。高屋建瓴地为你理清楚产品的宏观思维，然后以数学框架的方式带给你掌控全局的满足感。

但抽象的坏处也显而易见：容易陷入长篇的理论叙述，而难以在细节上做出深入的讨论。如果非要如此苛求，那就得像国外的经济学教科书一般，在每一篇理论后面配上大量的用例，来丰富对每一个细节的理解。如此一来，整本书势必成为沉甸甸的教科书。于是，《俞军产品方法论》选择了坚守抽象的框架，而放弃了详尽的举例。于是豆瓣上才会有诸如“只知道高谈阔论”这样的评语。但我以为，读书都是为了浪里淘金，盯住缺陷不放是没有意思的。还不如多吸收一下这本书在宏观叙事上的高屋建瓴，帮你打下牢固的正确产品观的基础。

《俞军产品方法论》的内容极多，重点集中于讨论“产品模型和经济学的结合”。事实上，以“获取利益”作为讨论的终极目的，是一切商业的基础。这都是传统行业和传统生意的废话。但是，把它单独拿出来放到互联网这样的高新科技领域，依旧具有醍醐灌顶的作用。正是因为这些高精尖的光环，把更多的商业、市场、经济的硬逻辑给掩埋了。太多的“对未来的期许”，让天才和骗子混合在了一起。于是，似乎做产品不用再考虑经济上的收益，只要足够酷炫、能够引起一阵风潮，就行了。

而俞军老师在这本书里，再次回归了商业上的根本逻辑：一个企业的存在是为了追寻利润。企业不是单纯地为了创造价值而存在，甚至不是为了满足用户的需求而存在，而是为了创造有利可图的用户价值而存在。这也就回答了很多人在商业上的错误认知，并不是一件事情有价值，它就适合被拿来做创业、成立公司。同样，也不是说一件事情很酷炫，就能够在商业上站稳脚跟；而一件非常枯燥乏味的事情，也同样不因为其单调性而不能成为很好的商业活动。能否推进一项有价值的事情，很多时候要同做这个事情的人所具备的“商业模式”的开创才能相关。能否找到合适的商业模式，让你所做的事情成为“有利可图”，是检验商业才能的根本标准。在这件事情上做得极其成功的，无疑是Elon Musk（Neuralink的使命，新大航海时代的位置）。

围绕“获取利润”这个终点，产品经理才能够以终为始地进行全方位地系统性思考。由此，你会开始重新审视一切，什么是产品？什么是用户？什么是产品的价值？什么是产品经理的价值？

• 企业要想长久发展，所生产、销售的产品需要满足用户的需求。而要生产出满足用户需求的产品，首先要研究和理解用户。作为企业中管理产品的人，产品经理最重要的日常工作之一就是研究用户。
• 对于产品经理来说，需要研究的是现实世界中的意识层面，意识背后是用户。意识是无法直接测定的，研究意识的方法主要是基于研究用户的行为。行为的产生是意识和外界刺激共同作用的结果。（用户的反馈，我一字不落；用户的建议，我一概不听。）
• 用户处于不同的微观场景中，意识和行为都会有所不同。（例如打车这件事情，上班时会对时间有不可妥协的要求；而在外出旅行时，可能更加会侧重性价比的考虑。）对用户的研究，要带入微观场景。
• 什么是产品？企业以产品为媒介跟用户进行价值交换。产品的关键不是表面的材料、功能、属性，而是其深层次的价值，因为产品就是价值交换的媒介。为什么企业总是说创造用户价值，而不是创造用户产品呢？因为用户关心的是得到什么和付出什么，包括这个产品给他什么效用组合，需要他付出多少金钱或时间等。用户同样也会比较机会成本，看这个产品是比其他产品更好用还是更让他离不开，从用户角度来看，这就是一个交易过程。所以，做产品要强调创造用户价值，因为企业与用户交换的从来不是产品，而是价值。
• 一般来说，大型的市场获利机会，一是源于“市场环境和制度变化”；二是源于“关键新技术”，三是长期关键因素——组织建设能力，“抓住机会”和“最终实现生产”效率高于市场，都相当依赖组织建设能力。
• 什么是组织？是有共同目标、共同理念、共同知识，遵循一定运行机制的一群人。共同目标和共同理念很难改动，改动成本很高，所以企业得先有合适的目标和理念，而且企业一般在招聘时就会选择志同道合的人。使命(终极目标)、愿景(阶段性中长期目标)、价值观(共同理念、取舍偏好)之所以重要，是因为事关效率。在这方面有缺陷的企业，天然就比别人少一个提高效率的抓手。
• 罗宾斯在《组织行为学》一书提到，决定组织文化的是三点：第一是创始人的人格特性；第二是高级管理者们的真实行为；第三是员工的社会化，即日常向员工宣贯，以及通过制度和日常工作等让员工融入组织文化。常有公司把组织文化价值观的KPI压给人力资源部门或专门团队，却不知道这方面即使做到完美也只是第三影响因素。

这里的摘录，可以让我们一撇书中的行文特点：抛出几个需要解决的关键性命题，然后层层深入挖掘，进而落实到组织建设、市场调研、用户情景分析等相对枯燥但却基础的话题。如果注重书中逻辑的梳理，且有一定的产品打造经验，这些论述无一不是在较深的层面去纠正你的思考方式。那些一个个的组织、市场基础知识，都会被牢牢地嵌在无比牢固的商业逻辑之中。

豆瓣上有读者反映，在这本书中很少看到对滴滴公司的讨论。我想，这可能是处于商业机密的考虑，也可能是因为书中提到的“时代之重”的考虑。事实上，书中还是尽可能地拿出了些“打车”产品中的细节问题来做讨论。包括对计费的设计，乘客喝酒师傅是否应该拒载，调度车辆的奖励是否应该以金钱的方式来呈现。这些貌似无关紧要的问题，如果在特殊情景仔细展开，就会发现魔鬼隐藏在各种细节之中。特别是，当这些产品规则的设计，还同乘客安全挂钩时，效率、便捷的平衡，就会越来越困难。特别是，这些行为设计，并无可以参考的标准时，事情就变得更为棘手了。

就像俞军老师谈到的，这些制度和产品设计，是这个时代的时代之重。因为相比于人类过去的发展，没有任何一款产品或者革命，能够像互联网产品一般以如此迅猛的速度席卷牵连如此多的人。各个领域的专家，且不说还未来得及做深入的思考，很多的专家甚至还停留于是否“使用”这个产品的阶段。并且，这些产品还在侵蚀着人类日常生活的方方面面，没有专家做指导，只能依靠没什么经验的年轻产品经理来做出决策，这个担子实在是太重了。

进而，产品的利益追求，在这个层面上又变得有些模糊起来。互联网产品的大企业，需要把自己关在笼子里或者玻璃屋里，竭力自证无害。

这些有趣的讨论，都隐藏在各个貌似枯燥乏味的宏观叙事中，需要读者们去一一挖掘。

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