美团的 VP 王慧文在清华的产品课中，将产品经理（PM）分为两大类：创业型 PM 和业务性 PM。创业型的 PM 主要解决产品本身的生死存亡的问题，解决它为什么而存在的问题。而业务性的 PM 则是在已经解决上述问题之后，如何在局部模块中精雕细琢、甚至是按流程搬砖（提供、设计基本的交互流程、提供流畅的使用体验）。 这样的划分方法，其实同 developer 的划分有很高的相似性。对于初 / 中阶的 developer 来讲，其主要重心是放在对一个函数、一个模块的精准实现，掌握基本的软件工程方法和技巧。而到了高阶阶段，则不再仅仅停留于技术的吸收，而是要解决技术为什么而存在（分为纵向的技术底层知识和横向的业务领域知识）、技术选型对未来的生死存亡的问题。如同一位 developer 所说：” 虽然工程师需要具备一些开发者的技能，比如写代码，但从根本上，工程师的能力，和代码无关。“ 产品的设计，远远早于其着手开始，是从产品经理作为经济学家的实现者开始就已经决定了的，就像成熟的 developer，其写代码的时间占比或许只有 20%，而开头 80% 的准备工作，才是决胜千里之外的胜负手。很多产品的生死与未来规模，早已在着手设计之前就已经决定。这是创业型 PM 真正的胜负手。

产品是为 business 而存在的：通过「产品」这个媒介为用户交付需要的「效用 / 需求」，以此获得相应的报酬。

那么，这里就存在两个问题：

1. 你的产品所服务的 business 盈利前景如何？
2. 你服务的用户的需求（wants/needs）是什么？

对于「1」，如果你想做一个百亿美金的产品，那么你就需要在一个千亿美金或者万亿美金的市场。而如果你所在的市场体量只有百亿、甚至不足百亿，那么，你任何的努力、产品细节的死扣都是徒劳的。宏观的结构性要素，早已决定了你「终局」的范围。

对于「2」，普通人往往容易照猫画虎地为市场上的已有产品所迷惑，而忘记去看产品背后的所交付的「需求」。这就会直接导致你看不懂那些形态和表现方式极为相似的产品，为何会在收益上产生如此巨大的不同。一个可能是新兴独角兽，而另一个可能只是以补贴做公益的赔钱货。

市场与需求

并非任何一个需求都适合拿来创业。

考虑一个「需求」是否值得拿出来创业的第一个前提是：你所解决的这个需求 / 问题，其体量（有多少人持有这个相同的需求）是否足够巨大，这个需求的其投资回报比（ROI）是否足够高、高得来以至于能够支撑起一个商业体的规模化运作。

很多「需求」只能依附于一个更大、更优质的「需求」，以这个需求子模块的形式出现在其对应的产品中。它的体量无法单独支撑一家公司的运营。

真正优质的、有效的大需求，是非常稀缺的。通常，它都对应于一个时代、社会的变革要素。而这样的能够撼动「宏观结构改变」的要素，必然会催生相应的新兴巨头的出现。

例如，「移动互联网」对应的移动支付（支付宝、微信支付）、LSB 服务（美团点评、饿了么、滴滴打车、携程、摩拜、高德地图、Airbnb、陌陌）、信息流服务（微博、头条、抖音、快手）。

反过来讲，如果你所做的「需求」不是源自于这样的宏观结构性变革的要素，那么，你基本上是不可能成为一方巨头的，任凭你多努力都不行。

也即是，你想要有好的成果，就必须要有好的问题（需求）。如果问题本身是不重要的、是没有价值的，任凭你使用多么高超的技巧、付出多少的心血，市场都不会给予你等比例的回报的。

而反过来，只要你所解决的问题（需求）是高度有价值的，哪怕你的付出很少，市场却会给予你完全不成比例的巨额回报。也即是，决定你是否能够获得大规模收益的因素，在你选择问题（需求）的那一刻就决定了。你只有找到好的问题（需求），才能够获得好的回报。

（而现有教育体系的悲剧又在于，它只会教给你固有问题的解决套路，几乎完全不教授「如何找寻问题」的方法。甚至，学生根本意识不到「问题」还是需要寻找的，「寻找问题」本身是重要的。）

要找到这样的大需求，就需要你能读懂「社会的变化」这的宏观基本面。你必须理解透彻一种旺盛「需求」和「解决方案」背后的「动力原因」（落脚到宏观性的社会基本面变化），才能反推出可能存在的大机会，进而才能构造出更为「犀利」的产品，以此才能构建一些可能性来抓住潜在的大机会。

你需要经常回顾那些曾经失败的、废弃的时代大需求。因为很可能，这些失败的大需求会因为当前生产要素的改变，从以前的可能变为不可能，你也就就此发现了一个稀缺大机会。这也是反复使用 First Principle 来梳理现状的益处所在。

优质的大需求，是通过「创新的扩散」（经历 innovator、early adaptor、early majority、late majority、laggards），以「类似」的产品形态在「不同时代」的迭代来出现和相互覆盖的。例如，考察「信息呈现」在互联网历史中的发展：

• 首先是粗糙且高门槛的个人网页
• 再来是提供富文本编辑的博客网站
• 然后是人人网、Facebook 这样的信息分享平台
• 再来是微信朋友圈、微博、今日头条这样的文本信息流平台
• 到现在是抖音、快手、B 站、直播等视频信息流平台

从产品形态来讲，层与层之间是相似的、是熟悉的。但背后所体现的科技要素与社会运作结构的变革则完全不同的。

例如，让我们考察「线上」「线下」的交易方式的转换。它本身绝不仅仅是一个产品品类的转换，它更是对「供需关系」的结构性变革。

例如，如果餐饮只能做下线，那么对于某个品牌来讲，它的地理位置的系统性布局将是极端重要的。这些选址将会根据需求的权重分配在每个区域，以此来实现供需关系的平衡。

而一旦把已经做好的「线下」生意转换成了「线上」生意，那么，原有的维持地理布局的供需平衡将会立刻打破。一下子从平衡变为「供大于求」。因为很多的供应，都可以从「线上」直接实现，完全不必有那么多的线下供应点。

（这样的地理结构导致的供大于求的冲击，对于「实体门店」来讲或许是最大的。此时，对于作为转存的经销商来讲，其冲击或许还没有那么大。因为它以前的经营模式就是电话沟通、定点发货，并不需要通过布设网点来提高触达率。

但经销商需要考虑的，则是直播等新产品形式塑造的渠道变革。因为此时，经销商的中转价值受到了最严苛的挑战。）

所谓的「发现需求」，就是不断地审视「当前时代」是否能够做出一点「迭代」，是否能够扩大一点。并且，是以「类似产品形态」的方式出现。这种「类似」，既具有对竞争对手的欺骗性，又具有减少改变用户认识成本的功能。

这再一次说明，「发现需求」更加是一个「认知」上的挑战。你是否能在那些「产品形态相似」的表象下，找寻到根本性的时代变革要素。

Segmentation 与产业链

考察市场的体量与需求质量，是你是否进入一个行业的前提，属于存在性的问题。而一旦选择了「进入」，则需要面对纷至沓来的繁复细节。如何理清这些细节，就需要良好的思考框架。

如同面对地球上纷至沓来各种运动（鸟儿在飞、鱼儿在游、牛羊在奔跑、太阳在升起）和受力作用，牛顿出现之前，这些繁复的现象都只能被解释为各种神话人物的玄学。而牛顿力学体系一出现，则为这些纷繁的现象找了扎实的思考框架，通过精简的理论基础提供了坚实的不变量。

同样的，marketing management 这门学科，也为行业内纷繁的商业现象提供了对应的思考框架：

• STP：segmentation、targeting、positioning
• 4P：price、product、place、promotion

按照 market segmentation 的定义（A market segment consists of a group of customers who share a similar set of needs and wants ），每一块 market slice 都是 a group of customer sharing similar set of needs and wants.

也即是，market segmentation（细分市场）最重要的在于「划分」，而「划分」所依赖的标准在于是否具有 common needs/wants。

segmentation

将一个维度作为「划分标准」是否合适，不取决于它是否来自某个名家、是否来自某个传统，而是按照这个「划分标准」一刀切下去，是否会让看似相同实则不同的 needs/wants 显现出来。

也即是，通过这个维度一切，就能让原本纠缠在一起、含混不清的模糊需求，一下变得清晰起来，一下能够让你意识到原来这个群体里，包含了如此迥然不同的 needs/wants。

这个需求可能是年龄、收入、性别、教育程度，但也可能不是它们。其关键的试金石，就在于它能否切出 “非常不同” 的 needs/wants。

例如，「淀粉」市场用「年龄」去划分，就显然不如「服装」市场用「年龄」去划分来得合适、恰当。

可以看到，segmentation 的难点，就在于你所选取的「维度」是否合适、是否能够在这个 market 中切出不同种类的 needs/wants。

segmentation 的本质，不是为了切分而切分，而是为了更精准地 deliver customer value。在切分之前，两种不同的类型的 needs/wants A 和 B 是被同一种产品来满足的。

有了切分后，则可以为 A 和 B 各自量身定做相应的产品，那么此时，对 A 类型的 customer 就获得了更好的 customer value，对于 B 类型的 customer 也获得了更好的 customer value。那么自然，你便可以获得市场相应的奖励。

那么进一步想，做 segmentation 的价值在于：切分之前，表面上 A/B 类型的 customer 的需求都获得了满足。而实际是，A/B 类型的 customer 的需求都「未被」满足，现有市场的产品只能为他们提供妥协版的需求满足。

如果你能洞察出对应的 segmentation，就能够发现 2 种隐藏于「已满足需求」之中的「未满足需求」。

例如，iPad 之于 iPhone 并非仅仅是屏幕变大这么个简单事情，它完全是从一个 segmentation 扩张到了另外一个 segmentation。在这两个不同的 segmentation 中，用户的 needs/wants 是完全不同的。

对于 phone 的用户来讲，即时通讯是最重要的诉求。由此伴随的是一些列的日常生活 service、以及一些方便的娱乐。

但对于 pad 这样的媒介来讲，它对于绘画、写作、重度阅读来讲，就完全是另一个类别的诉求了。你不会在 phone 上面作画、专业写作和长时间的阅读。但在 pad 上，你可以有这样的期待。表面上讲，这仅仅是一个尺寸扩大的问题，但事实是，它在以相似的产品形态，在解决和吸纳完全不同的 segment customer。

所谓的「需求发现」，其实是「问题」的发现，它关乎「意识问题」的敏锐度。意识到有问题，又分为两种类型：一种是在「未解决」的问题中找寻「值得解决」的问题；另一种是在「已解决」的问题中找寻被「妥协」满足的问题。

也即是：不同的需求很难用同样的产品来满足。你的 segmentation 做好了，就等价于满足了 “其实” 从未被满足的需求。

甚至，即便你最终的目标是大的整个 industry，如 Amazon 的 everything store，你也必须从一个 segmentation 来开始做切入点。你的 segmentation 找得越犀利，你 business 的切入也就会越犀利，进而可以大大节省你的成本。而对于 startup 这样的长跑游戏来讲，save cost 是非常重要的。

在 STP 中，segmentation 切的是「需求 / 效用」，而 targeting 考虑的是实现需求的产品 / 解决方案，而 positioning 考虑的是如何将 product 同 customer 连接起来，如何在 target markets 中占据一个特定 location。切忌将「需求」同「产品」搞混。

segmentation 在 strategy 上的应用

但 segmentation 的意义，还远远不止于对产品的更精准、更犀利的塑造，它在整个公司的发展与布局上，还有重要作用。

假设你选择的 industry 需要 10 亿的投入，你直接告诉投资人需要这么多钱，那肯定是拿不到的。

但如果你能对这个市场的 segmentation 一清二楚，那么，你就可以指定全局的 roadmap。你可以先打容易出结果的 segmentation，让投资人立刻可以看到较高的 ROI。有了这个较高的 ROI，你就能够拿到更多的投资。

拿到这些投资后，你再去打需要更多资金、不是那么容易、但依旧可以出较高 ROI 的 segmentation，再次向投资人证明你的能力和眼光。你就又能继续拿到更多的投资。

也即是，可能整个 industry 的难度根本没有改变，但因为你对每个 segmentation 的透彻理解，你就可以像「石头汤」里的士兵，像 Elon Musk 做 Tesla 那样，精密布局整个 segmentation 的攻克路线，从而一步一步地蚕食这块硬骨头。

但如果你一开始就让投资人看的就是不容易出 ROI 的 segmentation，那么，对不起，你就没有将来。虽然你的这种方式和前一种方式展现的是同一种东西，但由于展示顺序的不同，就会产生完全不同的效果与结果。

这是对 segmentation 的较为高阶一些的应用。

segmentation 与破圈

如果顺着这条脉络再做进一步思考，我们可以问「破圈」这件事情，是一件值得在早期担忧的事情吗？或者说，「破圈」能否在早期就做掉，以免后期再做？

如果按照上述的推理，「破圈」不仅不能、而且是不应该在早期被做掉。

创业初期，要优先匹配 innovator 的需求，并尽可能地找 ROI 较高的 segmentation 来做。

匹配 innovator 的需求，是为了从这个「切入点」（一般来讲，能够忍受切入点的用户就只有 innovator）撕开口子，所以要尽可能地满足「撕开口子」的用户的需求，从而让「撕开口子」的人数尽可能地「高」。

寻找 ROI 更高的 segmentation，是为了给 Investor 以信心，进而才能逐步拿到更多的资金、资源，才有可能去挑战更困难、更全面的部分。

可知，「破圈」是一个后期的事情。在创业初期，就该狠狠地专注一个高 ROI 的「圈」（segmentation），让这个「圈」的 innovator 数量急剧增长。如此才有资格、资源、能力，去做后一步的「破圈」之事。

可以看到，「破圈」不是一件负向评级的事情，或者是一件一开始就需要极力避免的事情。它其实是不同阶段的不同任务，并且，千万不可以弄错顺序。如果你一上来就开始「破圈」，对不起，你无法积累起足够多的 innovator，你就不可能有后续和未来，你将死在你无法急剧增长的、粗糙的「大而全」上面。「大而全」的「破圈」，一定是后期做的事情，而不要颠倒为前期来做。

4P 理论

如果说「波特五力分析模型」是用于刻画「产业链」结构的经典模型，那么 4P 则是对产业链「利益分配结构」的刻画。price（消费者对这个行业的价格承受上限）决定 product 本身的设计；product 的构建决定它的销售渠道（place）；可支持的销售渠道，决定了它的推广（promotion）方式。

price 与补贴

price 对应的一个重大课题是「补贴」。补贴最怕的，就是扭曲了消费者的定价，而非通过补贴让消费者体验到了更好的消费方式。很多公司的补贴，就是撒人民币、将 100 元人民币当做 99 元来卖，对自身的业务收入没有任何实质性的贡献。

这也就是段永平一直所说的，营销与广告只能解决「触达」的问题，解决不了商业可持续盈利的问题。因为后者只有「产品本身」才能解决。

补贴本应该作为一个诱饵，让「更好的消费模式」去「触及 / 触达」到消费者。后续的 repeat consumption 应该是由产品本身来决定的。

而错误的用法是：补贴提供了一种短暂的、不可持续的、以低于「本该持有的价格」购买商品的非理性幻觉。当这个非理性的助力一消失，那么一切就归零了。

「补贴」最致命的，就是服务了你不该服务的客户，扭曲了定价。你通过「补贴」去强行招揽只能给出定价为 20 的用户、让他们体验定价为 80 的服务，这本身就是违背理性的。一旦你的补贴结束，这部分的「虚高」的用户，就会消失。

（这里的「不该」，可以理解为能力范围之外、targeting customer 之外。）

还是那句话，「补贴」的用法不应该扭曲定价、服务不该服务的用户，而是应该为给得起定价的用户提供一个「可触达」的机会，让他们知道还有更好的、他们能够消费得起、给得起相应定价的服务。这个「补贴」，应该成为「触达费」，而不是成为扭曲「价格」的费用。

4P 中的角色互换

互联网时代的 4P 有其独特特性。因为其业务是「可编程」的，于是出现了一种前所未有的商业利益收入模式：将 price 压缩为 0，将其转换为 place 的收益。

最出彩的案例当属 360 免费杀毒软件的战略。按道理讲，免费、赔本赚吆喝的生意应该是不可持续的、非理性生意才对。但是，对于传统生意人来讲意识不到的一点是，在互联网时代，通过 price 的定价为 0，能够免费地获得极大冲击力的推广（promotion 为 0）和用户增长，进而形成了一个可以变革、变身为 place（渠道）的机会。于是，360 的收入从 product 转变为了 place（渠道）。

没有收入的、免费的生意一定是不可持续的，这是亘古不变的铁律。但如果一家公司是免费的、还不死、还能发展得极好，那它一定是暗度陈仓了别的收入方式！所谓事出反常必有妖，你不该去怀疑商业铁律，而应该去仔细研究它到底做了什么样的隐形转换。

这也是很多人想模仿「免费」，却死得极快的原因。因为他只是在做表面上的模仿，并没有学到别人内核深层次的收入形式的转换。也就是齐白石所说的，学我者生，像我者死。

一个更通用性的总结便是：通过将 4P 中的一个压缩为 0 来获得不平等的优势，然后在另一个要素里获取更为隐性的收益。而互联网，大大提高了这种可能性。

总结

将以上过程拼凑起来即是：分清楚 diffusion of innovation 的不同「阶段」，为每个「阶段」在 STP 里匹配不同的「用户群」，再用 4P 理论去做推广。然后再做下一个「阶段」，如此往复。

产品的交互设计、模块的架构组织固然重要，但它们不是胜负手，其「成败」早已在设计之前就已经决定了。甚至更极端地说，「差的设计」是无法阻止「好的需求」在市场上的疯狂增长的。

（当然，这无法成为某些 PM 产品基本功差的借口。就像没有扎实代码基础的 developer 妄谈架构设计，往往是夸夸其谈）

孙子曰：是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。

对于产品设计来讲，需求好坏的判断、市场的切分、产业链的梳理，即是「先胜」的筹算；对于 developer 来讲，开发需求细节的梳理、技术原理的澄清是「先胜」的筹算；而后续的着手设计与代码实施，都是结局已定的固定流程罢了。

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