西蒙斯架构 | 四种杠杆手段

今天，我结合一些实例来介绍一位管理学家的控制理论。这位管理学家的名字叫罗伯特·西蒙斯，是哈佛商学院的教授。我和西蒙斯教授没有打过任何交道，没有旁听过他的课，也没有任何深入交谈，只是有一次在哈佛教师餐厅打过一个招呼。但是，在我的心目中，他早就被我归入到哈佛商学院看家教授的行列。

现在，在我摆放的最常用书目的书架上，有三本西蒙斯教授写的书，其中，有两本是我非常认真读过的。有一本，我读过不止十遍，那本书对我打通不同领域的管理理论帮助很大。西蒙斯教授不是一个书呆子，他在加拿大完成博士教育，之后获得注册会计师资格。在任教期间，他常年为世界上的顶级公司提供咨询服务。他和波特、卡普兰教授一样，属于校外活动比校内丰富的那一类教授。

这一周的课，整个框架基于西蒙斯教授的一本书《控制的杠杆》，这本书好像有中译本，译名叫《控制》。这本书我不推荐你看，专业性很强，对你来说，投入产出比不高。我之所以讲了这么一大堆话，就是希望多给你些背景资料。你该知道的事情，我都给你介绍了，这样，就更方便你直接进入正题。

西蒙斯教授将有效的控制体系分为四类：信仰体系、边界体系、指标体系，和交互体系。我现在叙述这四类控制体系的排序，是西蒙斯教授的排序，但今天的课，我后面的讲解，则是按照我自己的排序。

1.指标控制体系

我认为，控制体系最基本的、最核心的，是“指标控制体系”。上面有一张图示，来自于西蒙斯教授。在该图中，居中的位置就是指标控制体系，其它体系都是围绕着这个体系依次展开的。所以，我们这节课的讲述顺序，是按照这个图的底层逻辑。

还记得我们上一周讲的调水温的模型吗？那就是一个典型的“指标控制体系”。事先设定水温要调到38度，目标是为了给孩子调出一盆洗澡水，水温要合适，水量要合适。上一周，我们只用了水温这一个指标。如果同时要兼顾水温和水量，就意味着两个指标。在这时，你就需要有一个关于水量的刻度指标。

我们前面也说了，这一讲再强调一次。要想管理好一个组织，要想让大家都有事做，并且能够检查大家做事情的效率，就必须要有清晰具体的目标。我经常说，哪怕目标制定错了，也一定要有目标，要把目标变成具体的、数字化的任务。前面我们讲了战略地图，或者是标杆管理，使用这些方法，最后要形成的，都是非常清晰的任务指标。然后，把这些指标在组织中分解下去，接下来就可以通过有效的战术行动，实现这些目标。

控制这些目标的实现过程，需要一整套的控制体系，这套控制体系，就是“指标控制体系”。比如要定期检查任务实现的情况，检查进度，预估未来要持续解决的问题。运用指标控制体系，可以检查出来偏差，可以分析偏差，但很多时候，还需要对指标控制体系进行调整。

2.交互控制体系

这就是第二个必须要建立起来的控制体系，叫做“交互体系”，西蒙斯教授称之为interactive control system。之所以需要交互体系，就是因为外部的环境不断在变化，组织总会不断遭遇各种不确定性，指标体系需要系统性地修订。

比如，用来调温的热水，它的温度发生了变化。假如说是温度降低了，原来热水的水温是100度，现在变成80度了，毫无疑问，你现在就要及时调整策略。如果还按照原来的方法，那么很可能调出一盆水来，温度不是38度，而是35度，如果你发现这个变化迟了，或者反应不及时，虽然关掉了凉水，多放一会热水，水温可以再调整到38度，但是，调出来的水量却会多了好多，会浪费好多资源，无法达到综合指标。

中国有句话，叫做计划赶不上变化。经营企业更是这样，市场瞬息万变，企业里面最后采用的策略和打法，有一部分是原来计划好的，但还有很大一部分，是在经营过程中，根据实际情况临时起意创造的。在这种根据实际情况，以应对式的心态来去创造新的战略、新的打法，需要对话、需要辩论、需要头脑风暴，而所有这些活动不能漫无边际，总是需要一个套路，一个模式。套路不对，组织内部的沟通方式不对，很多时候不仅无法形成有效的结论，甚至还会失去时机。这就需要“交互控制”。

也就是说，要通过更有效的互动、沟通、对话，形成应急性的变化。而且，还要保证这个变化不是随机的，要有序，要和原来的策略形成有机关联。比如，有些企业在经营的过程中，会发现核心业务的状况不太理想，原来设定的业绩目标没有办法完成，这究竟是一种趋势性的变化，还是一过性的经营环境变化所引起的？究竟是客户的需求发生了变化，还是企业核心业务的背后，所谓的核心能力在消融？判明这些变化背后的含义，并且作出正确的反应，是非常关键的。

这种控制，显然就超出了“指标控制”的范畴，西蒙斯教授称之为“交互控制”。交互式控制体系，比指标控制体系要复杂很多，它实际上意味着一种“行动的套路”。在这个套路下，企业遇到超出“指标控制体系”能够处理的问题时，不会手忙脚乱、慌不择路，而是能够在最快的时间里，以最有效的方式应对各种复杂变化，激发出一些新的行动策略。

3.边界控制体系

第三层控制体系，叫做“边界控制体系”，是与战略定位有关的控制体系。在我看来，这套控制体系比交互控制体系更为底层。我曾经遇到过很多企业的战略讨论，讨论得越深入，越要进入到这个层面。

比如，我曾经为一家企业提供顾问服务。企业的业绩不理想，需要根据老客户的需求变化进行业务调整，那么，接下来就遇到了跨界的问题。在这个时候，有人赞同，有人反对，争论的焦点成为了企业发展的定位问题。我现在回忆，抛开当时争论的种种细节问题，最本质的问题后来被概括成了四条其实很简单的问题：

我们的市场空间究竟在哪里；

我们在那个空间里，究竟有没有竞争力；

我们的核心资源是不是可以支持我们在那里竞争；

在那里竞争有没有超出我们可以接受的风险水平。

要把这些问题讨论清楚，组织必须要给自己设置一个“边界控制体系”，因为如果没有这样的体系，企业的行为就会不受控制，最后会耗尽企业的宝贵资源。我记得我们当时为了是否要跨界的问题，断断续续讨论了好几个星期，最后得出了今天看来还不错的结论。不过，比这个结论更重要的，是整个公司形成了一种边界意识，虽然边界意识会在一定程度上限制行动的自由，但从今天看，正是这种自我的设限，保留了企业的有生力量，为后来企业的大发展创造了机会。

坦率地说，企业就是企业家的企业，企业家精神就是一股血气，当这种血气上来之后，如果它不受控制，各种机会导向的行为就会泛滥，企业的发展力量就会分散。这一点，越是对于那些正在成功的企业，越重要。

4.信仰控制体系

那么，该如何形成边界控制体系，这就涉及到第四个层面的控制体系，信仰体系。信仰体系要解决的核心问题，就是让企业不断询问自己究竟要成为一家什么样的企业。我刚才所说的例子，当管理层争论不休的时候，董事长说：大家静一静，让宁老师说说。我今天可以很骄傲地说，我当时提了一个还不错的问题，就是我说：请大家先停止讨论所有具体的问题，我们先来询问自己一个最重要的问题：10年之后，我们想成为一个什么样的公司？

我记得当时特别流行一本书，叫做《基业长青》，那本书的核心观念是：伟大的企业都是有愿景的企业，英文叫visionary firm。尽管那本书今天看有点问题，但直到今天，我都觉得这本书在认知上给我涂上了一层底色，就是愿景极其重要。我提了问题之后，我首先和大家分享了这本叫做《基业长青》的书，也列举了几家成功公司的例子。然后我说，如果大家不嫌我年轻（当时我还比较年轻，没有经营企业的经验），大家就停下来想想，我们要成为一个什么样的企业？今天回头看，我提的问题，帮助企业朦朦胧胧打下了一点信仰控制体系的痕迹。

总之，西蒙斯教授的四种控制杠杆的逻辑是非常清晰的，有启发的，也是一环紧扣一环的。有了信仰控制体系，就有了边界控制的意识，交互控制的逻辑也就相对清晰了。在这个大背景下，指标控制体系更容易发挥在运作层面的基础性作用。

课后思考

这一讲的课后，请你思考一下，有一句话叫：天下武功，唯快不破。这个话，用西蒙斯教授的控制理念，能解释吗？