塑造愿景 | 每个人都该想的事

从这一讲开始，我们讨论商业活动中极其重要的问题：战略。其实，战略这个概念，最早来自于军事领域，应用的范围也不仅仅限于商业竞争。大到国际政治，小到人生智慧，战略的观念无所不在。我们这一个模块，就从多个角度讨论战略问题，希望在你的事业和人生上，都能起到一点帮助作用。这一讲，我们谈谈战略管理中的基本概念：愿景和目标。

1.战略与目标

进行战略管理，一定要首先明确“目标是什么”。战略，一定要体现为一个目标，一个方向。只有体现为目标和方向，才可以达到指导每一次行动的目的。在战略研究领域，有一位大人物，他的名字叫克劳塞维茨，两百年前担任过普鲁士军事学院的院长，写过一本很著名的书《战争论》。这本书被绝大多数战略领域的研究者奉若经典。在克劳塞维茨看来，商业也好、军事也好，甚至政治斗争，最重要的一点就是一切人、一切活动都要围绕总体目标。克劳塞维茨有一句话，大概是说：每一次小战斗，都是大战役的一部分，指挥官必须要知道我们的小行动都是为了大战役的胜利，这个唯一目标。

在很多企业，战略最后会简化成为一个口号。这是因为对于一个组织来说，有很多人一起来实现目标，行动是由很多人共同努力，共同做出的。因此，对于这些不同的人来说，彼此之间的行动要一致，不能一个人的行动是给另外一个人拆台，一个部门的行动，是给另外一个部门制造麻烦，需要另外一个部门花大力气给前面这个部门擦屁股。要想大家行动协调一致，就更需要有一个明确的目标，来指引大家。

还有，每个人，每个部门，每天所做的事情，彼此应该是连贯的。所有的工作、所有的行动，还存在着一个是否连续的问题。行动应该是一个组合拳，而不应该是点射。这就需要一个非常清晰的目标，让大家朝着一个方向持续努力。

到此，我们总结一下，战略的任务，是为了保持行动的一致性，保持团队成员、不同的人都高度理解团队目标，彼此能够协同一致。为了动作的“连贯”与成员的“协同”，是我们需要一个明确战略的理由。所以，战略的一个重要要素，就是要有一个目标。不过，一定要注意，目标是战略的重要部分，但绝对不能把战略简单地等同于一个“目标”。请你一定要注意，千万不要把战略简单地等同于“目标”，战略还应该包括实现目标的指导思想。

2.战略目标的层次

在我的理解中，战略中的目标，应该包括这么几个层面的内容。

离你最近的战略层次，就是你平时经常见到的各种年度目的，那是以数字来体现的、非常具象的战略。我以前读战史，对粟裕大将在抗战期间的历史有一点了解。因为当时特殊的历史条件，在苏北根据地，敌伪顽混在一起，地盘挤地盘。你不打他，他还要打你；与其让他打你，还不如你打他。这就是典型的完全竞争市场。

在这样一个形势和局面中，粟裕大将采取的就是一旦有条件就主动出击的策略，每一仗的原则就是以多打少。所以，今天打你三个鬼子，明天打你伪军一个班，缴获几条枪，一点点壮大自己。我经常开玩笑说每天都是一个“小目标”，不断地根据需要和时机，进行目标管理。一年的小目标下来，战果和打几个大战役，没什么区别。唯一的不同是，打大战役，动静大，牺牲也多。而“积小胜为大胜”的策略，每次自己都没有什么伤亡，但是几乎都是全歼敌人，一年下来，效果比打大战役还好。

所以，很多时候，好战略就是体现在一个一个的 “ 小目标 ” 上。也正因此，很多管理学者在讲战略管理的时候，都从“目标管理”这个概念开始。甚至，在一些人看来，如果没有了目标，就没有战略管理。其实，目标固然很重要，战略落地要体现在目标上，但战略比目标的含义要深刻得多。

3.愿景

战略的深刻，体现在目标背后的“愿景”上。什么是“愿景”？愿景就是你想成为的样子。我一举例子，你一定马上懂这个“愿景”。如果你是一个有愿景的人，你就会总要花点时间想想自己应该成为一个怎样的人， 自己能不能成为这样的人。而如果你是一个公司，就是你常常会想到这家公司应该成为一个怎样的公司。经常想想这种问题，就是懂了愿景分析，就是除了有小目标，还有大目标。

愿景，这件事，非常主观，所以，很多时候给人的感觉比较虚，于是，很多人不太爱在这方面花心思。很多人，活了一辈子，也很努力，但总觉得不够满意。问题出在哪里？有时，可能就出在一个“愿景”上。课后，就请你想想这个问题，算是做个练习。你想想自己十年之后，会是一个怎样的状态？那个状态是不是你想要的？你成为那样一种状态，是大概率事件，还是小概率事件？这个思考的过程，就是愿景分析的过程。

管理学家在梳理公司成功经验的时候，发现：很多伟大的公司都是有愿景的公司，英文叫“visionary company”。二十年前，有一本书非常流行，翻译成中文叫做《基业长青》。很多人以为这本书是讲百年老店、家族传承的。其实，这本书的副标题说得好，它就是要研究“有愿景的公司，是通过什么办法和习惯来让自己长命百岁”的。

这本书研究了通用电气、波音、IBM、强生等老牌公司，作为研究对比的公司，也是一些老牌公司。通用电气对照的是西屋公司，波音对照麦道（麦克唐纳-道格拉斯公司），强生对施贵宝。这么一对比，发现了很多对于我们讨论战略，讨论愿景有价值的东西。

4.基业长青的秘诀

首先，有愿景，能够基业长青的公司，都有一个核心的理念，或者叫做“核心价值观”。这一点，坚如磐石。公司什么东西都可以变，但这一点，是不能变的。这些老牌公司对于这一点的坚守，有点像我们中国人讲的：威武不能屈，富贵不能淫，贫贱不能移。其实，西方人讲愿景，更讲使命，对应的词叫Mission。使命在中国人这里讲得比较虚，讲得也比较少，也许是因为我们没有宗教，所以不太谈一个人，他来到这个世界上，是为了什么；一个组织，它被建立在这个世界上，究竟是为什么，是要干什么。

台湾有家诚品书店，很有名，你也许知道。吴清友先生曾经是一名非常成功的商人，因为心脏病经历了生死大关，之后突然醒悟到：每个人来到这个世界，都要完成上帝交给他的功课。从此他放弃了原来挣钱的行业，改做诚品书店，一路赔钱。为什么？因为他突然觉得，阅读和音乐，是最让人心安的事情。吴先生做诚品，一直做了二十年，直到辞世。这个故事就是一个Mission的例子。所以，西方的一些公司为什么那么强调价值观对于公司的重要性，就是因为它们认为，在逻辑上是先有Mission，之后才有愿景（Vision）。

我们前一半的课程，重点讲职场，讲组织内部的事情；后面一半的课，比较多地讲商场，讲外部竞争，但是，前后两半的课会交叉，我们的课会从这里开始折叠。这一讲，我就想折叠一下，就想把组织的使命、价值观和愿景，与领导者的品质和格局联系起来。我觉得，中国的很多企业，之所以缺乏持久的竞争力，组织缺乏凝聚力，其实和领导者的心胸、格局有很大关系。领导者的个人品德不行，市场竞争也会出问题，就算是运气一时不错，也会昙花一现。

第二点，我想和你分享的，就是《基业长青》的作者通过研究发现，企业的愿景和战略都是历时而变的。很多人都觉得，伟大的公司都是来自于一个伟大的构想，一个伟大的、正确的起点，但现实的情况是，伟大的公司最初甚至可能是从错误中不断起步的。但是，它们都是凭借着强大的价值观，不断地调整自己的愿景，不断调整自己的战略，一点一点走向成功。我自己的理解也是这样。好公司的发展都应了中国人的一句老话，草鞋无样，边打边像。

第三点我要分享的，就是有愿景的公司，不会把竞争对手放在很重要的位置上去考虑。它们更加关注的是能不能战胜自己，不管它们做得已经多么好了，它们更关心是不是还可以更好，像自己的愿景一样好。把愿景转化成目标，自己和自己比，而不是和对手比，是这些百年公司战略实施的一个重要特征。

课后思考

这一讲的课，我们的核心概念，讲了目标、愿景和战略，三者之间的关系。课后请你通过思考一下十年之后的自己，领会一下怎样运用这些概念，作出好的战略规划。