变革八步 （二）| 巧设变革愿景

上一讲我们讲了科特变革八步的前两步，第一，营造变革的紧迫感；第二，建立领导变革的团队。今天我们接着讲后面的第三到第六步。这四步的核心就是画饼，用科特的学术语言，叫做塑造变革的愿景。

3、塑造变革的愿景（序号接上一讲）

一般来说，从领导者来看，推进变革有三种招法。第一，就是强力压制，有点像我们前面讲过的硬权力领导模式，能干就干，不能干就走人；第二种，就是连哄带骗，像妈妈对待孩子；第三种，就是靠树立一个吸引人的变革愿景。在科特的《领导变革》里面，他强调第三种，也就是提出一个对大家都好的愿景，避免变革只是对老板一个人有好处，应该让大家感觉到可以是共赢的，对大家都有好处，所以，大家愿意积极地参与进来。

科特的书里有一张图，从这张图示中，你可以看到，他之所以对愿景式变革领导情有独钟，是他认为只有这样的方法具有穿透力，可以深入到人心。但是，这张图示有一个假定，就是那些不愿意变革、支持维护现状的团队成员，基本上是不变的。这张图示里面有一条虚线是我加的，如果变革的过程中，成员是可以再细分的，甚至可以更换掉一些抵抗变革的人员，也许其它手段也并非不是可以选择的方式。至少可以胡萝卜加大棒，几种方式并用。

但不管怎么说，科特的理论集中在变革愿景上，我们就顺着这个思路往下说。科特认为，塑造一个好的变革愿景是重要的。而设计一个好的变革愿景应该从以下几个方面入手。

1.好的变革愿景是让人有想象力的，它能够传递出一个关于未来的比较清晰的图景。以前有同学问我，什么叫清晰？这是个非常好的问题。我让学生体会一下装修房子的经验。装修市场是竞争充分的，你之所以和某一家公司签单，是因为设计师给你画了一张图。那种图向你传递了一个愿景，至于装修完工之后是不是这样，在最开始你是感受不到的，但那张图却是清晰的，每一个角落，每一个局部，是什么样，都可以从效果图上有个清晰的感觉。

2.好愿景一定是参与变革的人愿意达到的（desirable）。你之所以最后签了单，就是因为装修效果图，是你想要的，对你有吸引力。科特非常强调这个愿景是对公司、对员工真正有好处的，只有这样，才能吸引员工共同参与。

3.变革的愿景一定要具有可行性，讲解起来会让大家觉得行得通。科特专门强调，如果你的变革是强调客户导向的，但组织内部的结构确实是按照产品和服务来设置的，资源也是按照这种结构进行分割的，所以，就没有办法形成合力，达到更好服务客户的变革愿景。如果是这样，大家搞两下，发现行不通，也就不信你的变革计划了。

4.变革的愿景一定要聚焦，可以给员工在变革的过程中非常清晰的导向，什么是必须要做的，什么是可以先暂缓、要放一放的。我们清理房间，或者搬家的时候，都有类似的经验，就是一定要有一个顺序，什么先动，什么后动，只有这个顺序的逻辑是清楚的，行动才有可能高效。

5.变革的愿景要有弹性，对大家的创新活动要有包容性。这一条非常重要，也非常难。为什么大型组织的变革不容易成功？就是因为大公司的规矩是特别多的。我们在控制的那一个模块里面已经充分讲过了，大公司比拼的是制度，是概率，是概率基础上的英雄主义。所以，小英雄的创新就不容易得到组织的保护。

你在今天的课后，可以研究一下诺基亚。其实，诺基亚是一家很不错的手机制造商。因为芬兰人对于产品的那种严苛态度，它的手机质量非常好。波特在研究过诺基亚的案例之后，在写《国家竞争优势》这本书时，特意强调国内市场对于一个企业发展的意义，是十分重大的。芬兰人对于产品非常苛求，所以，诺基亚一路受到用户的严格要求，这为它后来成长为一个全球品牌打下了很好的基础。

我第一次听波特讲这个观点的时候，就在想我们这个民族，很多时候是“差不多就行了”。我不知道能不能这样说，我们中国人是“差不多主义”，我们对产品没有那么严苛的要求，我们很宽容，而且对假货也格外有包容性。在这种情况下，我们的产品如果不是在全球市场上检验过，质量水平一般就不太行。

说回到诺基亚，一家产品质量非常好的公司，为什么说不行就不行了呢？很大程度上就是因为它够大，规矩也多，程序上的东西比较难以改变。当时，诺基亚的手机出货量是4亿部，任何一项变革，只要在一个局部展开都要动整个体系。诺基亚不是不想变，但它很难制定出有包容性的变革计划，它很难支持面对不同场景的小创新。所以，最后只能像一头病入膏肓的巨兽，颓然倒下。

当我听到诺基亚倒下的声音时，其实内心是很难受的。我的第一部手机是诺基亚的，我曾经用得最多的手机就是诺基亚的。我曾经上课给学生演示摔手机，用的也是诺基亚的手机。当我把在地上散落的电池和手机主体、后盖板都捡起来，然后告诉学生这是诺基亚的一项专利技术，用来减震，保护它的手机屏幕的时候，我现在还能记住学生惊愕的神情。你现在已经在用手指操作手机了。但你也可能不知道，这个后来被乔布斯应用到苹果手机上的指写技术，最早的开发者是诺基亚。然而，诺基亚却没有让这项趋势性技术应用进自己的产品，而宁可在自己的手机上插着一根很容易丢失的手写笔。

总之，变革的愿景是很容易制定的，但保持愿景的弹性却是非常不容易的。这一点，请你一定要记住。

6.愿景要可以清晰表达，便于组织内沟通。科特对此有一个描述，就是能够在5分钟清晰地加以表达。

清晰表达这件事，说起来很容易，但是做到并不容易。我最近和朋友进行的交流特别多，有些交流为了便于事后自己慢慢琢磨，我都给自己做了录音。坦率地说，我虽然给别人讲沟通，讲交流的技术，但我反过来听自己的很多对话，我发现有太多需要改善的地方。我们的课程马上就要结束了，我今天想强调的是，管理技术的改善是没有毕业的时候的，5分钟讲清楚一件事这个本事，需要你反复练习。我最近听自己交流录音的时候，发现很多时候，连我这个老师，做得都不好。

4、和员工充分沟通

第四步，是要把变革的愿景和变革的策略，和员工做充分的沟通交流。这里我要强调一下，在大型组织的变革过程中，发挥中层管理者的沟通作用是非常重要的。在很多时候，中层在向下一级传递变革愿景的时候，他们会忘记自己在理解变革愿景的时候，曾经经受的煎熬，他们往往花更少的时间去和底下人进行交流。在《领导变革》一书出版之后，科特后来又专门写了《变革之心》等著作，来进一步解释八个步骤的细节。其中，沟通是被他强调最多的内容之一。

5、给员工更多的授权

第五步，要想办法给员工更多的授权，让他们有更大的行动空间。科特特别强调在组织架构和制度层面，要保证员工在变革中有积极的行动。科特举例子说，如果你在愿景里强调让最基层的员工承担责任、发挥作用，但在激励机制上却没有相应的变革，让中层领导者承担失败的后果，中层领导者因为不愿意承担失败的责任，常常扮演事后诸葛亮的角色，并对员工加以指责。在这样的环境中，变革是不容易成功的。

6、能不断看到胜利

第六步，要想办法让整个组织不断看到胜利果实。科特列举了三个案例：在第一种情况下，因为见不到短期成果，变革很快就失败了。在第二种情况下，14个月的时候有短期的变革成果，但一年之后没有了，变革随即失败。而在第三种情况下，在第14个月和第26个月见到了短期成果，所以，变革转型持续取得成功。

关于这个第六点，我要特别强调一下，领导者要善于把握变革的时机。变革是需要成本的，变革者如果在山穷水尽的时候才开始变革，变革就很有可能落入第一种情形的轨道。而变革者如果能够在财务上还有一定能力的时候，主动开始变革，就有更大机会进入到第一个轨道，进而获得变革的持续进展。

今天课的重点，是变革中愿景的意义，剩下的内容，我们下节课继续。