变革八步（上） | 不盲目崇拜经典

这一单元我们讲有关组织的变革。我认为，由于外部社会经济环境的持续变化，未来的时代可以毫无疑问地说，将是一个变动最剧烈的时代。转型与变革将在未来若干年里是企业最主要的一个问题，所以，无论你是管理者，还是企业的一般员工，都需要有一些关于组织变革的知识。这些知识从某种意义上甚至可以说，是一种常识。

变革时代

为什么这么说呢？我们只要看看我们身边所发生的种种变化就知道了。首先，人与人之间的联系的方式正在发生着极其快速的变化。回溯历史，人类在上个世纪联络的主要方式还是固定电话。上世纪80年代之前，人们打长途电话，要去邮电局，也许要等上个把小时，才能得到通话机会。我们家的固定电话是1995年装上的，那时还要交5000块钱的装机费，打电话还要另外计费。那个时候，人们的工资只有几百元，装一部电话大约要用半年的工资。那个时候的移动电话是模拟信号的，叫做大哥大。一部大哥大，卖到两三万块钱。

然而，仅仅过了二十多年，人类已经不再满足于只听声音的一对一通讯方式，每个人都可以通过移动数据终端在瞬间和更多的人发生联系，并且，在可以预见的将来，人类甚至可以实现万物互联。第二，人类的能源生产方式和利用效率，以及能源的利用方式也在发生着深刻的变化。第三，运输方式的变化正在改变着我们生活的形貌，过去那种中心化、集市化的购物方式，正在被网络购物、送货上门的形式所替代。

只要你回顾历史，凡是通讯、运输和能源领域发生局部变革，都会引发一场社会经济领域的波动和革命，而这三个领域一起发生变化，在人类历史上还从未出现过。所以，未来世界的变化之剧烈，我认为你怎么去想，都不为过。有人用“VUCA”来描述我们所处的商业世界，我觉得很准确。未来的世界一定是不稳定的、不确定的、复杂的，以及模糊的。这是四个形容词，而VUCA就是这样四个形容词的首字母合在一起所形成的新词。在这个VUCA的时代，企业只有快速应变才有可能活下去，变革管理将会成为企业生存的基本功。

提到变革管理，有一位学者你必须要知道，他的名字叫做约翰•科特，是哈佛商学院的教授。此人特别会讲故事，课讲得极好，三十几岁就成为正教授，名声一点不逊于波特和卡普兰。科特著作等身，出版了二十几本著作，并因变革管理的八个步骤成为管理学殿堂的经典人物。

科特的变革八步，是在他的名著《领导变革》中提出的，依次如下：

约翰·科特(John P. Kotter) 哈佛商学院管理学大师

变革八步

1、营造变革的紧迫感

第一步，领导者光是自己下决心要进行变革还不够，还必须要在整个组织的内部营造出变革的氛围，也就是变革的紧迫感。也就是我们说的要发动群众，让大家觉得变革这件事时不我待。你还记得《华为的冬天》这篇文章吗？今天的课后，请你到网上去搜一下这篇文章，并了解一下当时的背景。华为今天发展成为一家举世闻名的公司、一家令中国人骄傲的公司，和它成功进行的几次变革有很大关系。掌握好变革的逻辑，有计划、分阶段地进行变革，是企业进步的主要方法。

2、建立领导变革的团队

第二步，要找到能够成功推进变革的人，组建有效推进变革的团队。科特对于变革团队的组成有如下建议，比如要由危机意识比较高的人组成变革的核心领导小组，要精心选择变革的领导团队，要找对的人参与变革的领导，及时淘汰变革的反对人员，等等。关于这个步骤，我要给一点评论，并且特别提醒你不要受到误导。科特也好，还有其他学者也好，他们提出的建议有道理，逻辑上也对，但他们的一个共同问题就是把复杂问题简单化。

坦率地说，因为我也是个学者，所以，我特别了解学者的长处和不足。优点我们就不说了，不足之一就是很多时候会把复杂的问题简单化。比如，在涉及到人的事情上，如何处理问题才能达到比较好的结果，必须要结合特定的情境，以及情境里面的人，非常复杂，一定是要具体问题、具体分析的，不容易找到一个通常的公式。而学者在这个方面没有什么优势，所以，如果照搬学者们所提的建议做法，有可能会成事不足，败事有余。

以前，凡是涉及到这类问题，我基本上都是回避的，正如我在清华教书一样，这些内容我都是点到为止，绝不深入的。像我们以前讨论《蓝海战略》，我们花了两天时间介绍客户的价值主张，价值曲线，四步动作的逻辑，但是关于如何推进蓝海战略，如何解决反对派，我只字未提。为什么呢？因为我认为作者的建议不太靠谱，从文字里，我不认为作者有过操刀推进变革的经验，有点无知者无畏。但是，《蓝海战略》的精华是价值曲线图那些东西，所以，我把这些东西讲到位就行了，至于如何推进蓝海战略实施，可以完全略过。

但是，今天讲变革，用这套回避法就不灵了，因为这八步里面都有涉及到人的因素，所以，我必须要给你讲清楚，至少把原则和看法讲清楚。我经历过很多变革的案例，都是从阴谋到阳谋的过程。什么是阴谋？我的理解就是少数人关起门来摆人头、议事情。何为阳谋？就是把阴谋变成可以拿到桌面说的东西，可以把背后偷偷研究出来的东西，变成规则、变革方略拿出来，让你无话可说的技术。

这套东西，是个专门的技术。我虽然特别强调“正大光明”，但那主要是对于一个稳态的局面而言的。在现实中，如果是一个不稳定的局面、一个需要变革的局面，仅仅会用正大光明来解决问题，你解决不了，甚至自己的老命有时候都不会保全。所以，很多人就用阴谋加阳谋的办法，用阴谋达到目标，找到说法用阳谋公开，不会引发道义上被谴责的局面，起码不至于引起人心混乱。这就是管人的技术。

比如，我曾见过企业出一个什么文件，推进一个变革，拿出若干条杠杠用来划线，处理人。划线的标准解释起来堂堂正正，任谁都提不出意见。但是，它的出台过程是经过密谋的，是费尽心思、精心设计的，经过了一个“阴谋”的过程。你也许不知道，有些变革经过精心的准备，一个规矩的出台，其实是为了“温水煮青蛙”，是为了另外一个关键规矩的出台作准备。

还记得我上周讲过的那个“空降兵”吗？他现在在一家企业里，是大家都不敢，也不愿在公开场合中提及的名字，因为包括老板在内，大家都“恨”他。但在老板心目中，这个恨其实是假的，他帮了老板大忙。

老板是草莽出身，开始拉着几个亲戚、几个兄弟一块创业。大秤分金、大块吃肉，所以，企业很快就打下了一片天地。但随之而来的，就是组织内部开始出现派系，出现地盘。我在前面的课中曾经讲过，中国人的文化里面很重要的一个概念就是地盘，此山是我开，我就是一山之主。除了老大，其他人除了铁哥们儿，我一概不认。别的山头有难，自己是不是出手相援，关键看那个山头的主人和自己关系的远近。关系如果远了，宁愿看着他倒掉，说不定他倒掉了，我的地盘还可以加大呢！

当我那位空降兵大哥进入这个企业里面的时候，他的最初目标就是帮助老大重新确立规矩，建立制度。我还记得当时我们在会议室里面研究了一天所得出的结论，就是两个字：削藩。空降兵是外企出身，对于制度和规矩了然于心，但如果不削藩，这套制度没有可能落实。第一次开企业高层会议的场面，我当时被吓到了。几大诸侯风格各异，但都是一副诸侯的做派。不管是略显矜持的，还是一脖子金链子的，每个人进入会场都是地动山摇。

面对这个局面，我那位兄弟唯一的招法，就是阳谋加阴谋，两年之内要杀个片甲不留。老大缩在后面，空降兵兄弟在前台重新布阵，开始重新调整权力。两年过去了，诸侯们的权力都被各种阳谋限制住了，不服的也都出走了，公司的业绩并没有好转，反而下降了。这时，老大开始出来收拾旧山河，提前结束了与空降兵兄弟的聘任合同，以谢天下。

空降兵兄弟当时还没有经验，钱没有拿足，黯然出局。老板心里面掩饰不住欢喜，因为他“杀”了空降兵，给留下来的弟兄出了一口闷气，但实际上削藩的目的已经达到，企业有了再出发的本钱。他只需要收拾人心，就可以进一步改善制度。可以说，得其所愿。

这是真实版的变革。这里面的权谋是科特的书里不可能写出来的，但你不能不知道。今天的课后，如果你还有余力，可以去翻一下《三国演义》，看看从诸葛亮出山到火烧博望坡那段故事，你大约可以悟到一点在变革过程中发生在上层的内斗逻辑。

科特的其他六步，我们后面接着讲。