指标控制 | 为什么要定红线

在西蒙斯教授四种控制杠杆的体系中，指标控制是非常核心的一个部分。请注意，不仅仅是非常重要，而且是非常核心。因为信仰控制和边界控制，都是希望你做出正确的动作，无论是主动的，还是被动的，都是要激发人去做动作，但是，动作的结果如何，这才是检验动作和过程最终效果、最有说服力的东西。

1.指标控制的前提

动作的结果，体现为业绩指标，实时的业绩指标，就像我们前面讲调水温模型中的温度计。第一要即时，第二要准确。即时性和准确性出了问题，水温无论如何是调不好的。我们在前面讲过会计体系的滞后性，问题就在这里。财务部门很用心，很认真，也许都是在第一时间统计出了经营结果，但它都有时滞。我遇到的最滞后的情况，就是经营活动的结果，要一个月之后才能出来，这就让管理者没有办法及时对市场情况作出反应，没有办法依赖数据进行有效的指挥。

也正是因为这个缘故，最近二十年里，管理控制的信息化一直是企业进步的重点。很多企业投入重金，引进像SAP，包括过去很流行的Oracle系统，还有国内的用友和金蝶等等财务控制体系，都是希望加快指挥部里看到数据的时间，提高针对性决策的效率。但是，做出了这些投入，一定能够达到效果吗？未必。为什么呢？因为下属会做手脚。

下属做了手脚，就会出现管理层在最高级的指挥台上，看到的信息完全是不真实的、甚至是假的、这些任何管理者都不可接受的情况。因为数据影响判断，影响决策，指挥员根据错误的数据指挥打仗，不可能取得胜利。所以，管理控制体系建设中，不仅要强调选择重要的、核心的指标，比如战略地图和平衡记分卡系统就是通过提高管理技术来达到：找到最佳指标的目的。同时，还要保证通过数据系统上反映出来的这些指标的数据，是真实的、准确的。所以，要建设有效的指标控制体系，一个前提性的任务，就是要保证数据的真实性。

2.让组织有红线意识

那么，怎么才能保证数据都是真实的呢？根上就是靠对下面形成威慑，要让整个组织有红线意识。什么是红线？就是企业里面绝对不能碰的规矩，碰了这些规矩，你要付出沉重的代价。在某些国家，代价不仅仅是当时的，而且会跟随人的一生。

你现在花点时间想想，你现在的组织里面有什么红线吗？你有很强烈的红线意识吗？我做过一点调查，对于当下的中国企业，很多从业者是没有的。这是因为，我们国家在整体上还属于发展的早期阶段，这个国家需要完善的东西还太多。

2001年我在哈佛商学院里受到的最大震撼之一，就是每个教授在讲别人研究成果的时候，都会说明我的哪些内容来自于谁谁谁。比如卡普兰教授的平衡计分卡图示，很多老师都在讲。很多老师自己做的PPT里面，都要专门注明引自卡普兰的书，多少页，用一个圈里面一个c，就是版权的缩写来表示：这是引用的内容。我当时感受到的这就是差距。在尊重知识产权的环境下，大家愿意把知识拿出来分享，而在没有知识产权的环境下，大家只能把一些最简单的东西拿出来，核心的东西，花了大力气创造出来的东西，不会拿出来。

我们现在经常抱怨创新不足，其实，早期的创新这如果不能从创新活动中获得足够的收益，他就没有钱去继续进行创新，大家就只会追求短平快的东西。所以，盗版、偷窃就是红线。但是，我们有这样的红线意识吗？显然没有。越过了线会受到惩罚吗？也不会。这就是当下的现状。

大环境如此，小环境应该也好不到哪里去。所以，在你的组织中，十有八九目前也没有足够多的红线，没有必要的红线约束，踩了红线也无所谓。其实，我在线上开这门课，一件特别有意义的事情，就是我的学生、或者叫用户，多数人是在85到95年出生的。我希望能够影响你们。因为等你们到了像我这个年龄，你的企业就应该有比较强的红线意识，我今天讲的这些东西也会是企业经营的常态了。所以，今天的课，是为了将来储备。

3.红线在哪？

你也许已经急不可耐了。卖了这么多关子，红线到底在哪里？从基层的行为控制来说，红线首先是“账证相符”，也就是说，当你外出做业务，花了多少钱，怎么花的，你要做清楚，财务要按照规矩来做帐。你不能简单地就写一个招待费。你招待了谁，几个人，用什么方式招待的，什么时间，所有这些内容在报销凭证上必须要写清楚。

在控制规范的企业里，绝不会出现找几个报销凭证，上级领导一签字就报销的情况。一个员工，他代表企业出去做事，做可能给企业带来收益的事情，都有可能给企业带来风险，所以，必须要合规。如何控制行为、控制合规呢？就是要靠这些凭证来留痕，通过这些凭证的处理来看这件事是不是合乎公司的要求，是不是风险在可控的范围里面。

在大型公司里面，每年都会有例行检查和飞行检查，总部的合规检查人员、审计控制人员，还有其它纪律部门的检查人员，会不断地到各个经营地点去巡查，试图发现体现在账面上的东西和记录实际发生的行动所产生的凭证是不是一样。只有一样，才能保证总部看到的数据具有可靠性，总部管理者才可以基于那些管理数据制定战略，指挥战斗。

前几天清华校庆，我和一位外企的朋友聊天，讲起有关总部人员的厉害。那些调查人员一看凭证，就知道谁触碰了红线。比如，你报销的出租车票时间上是不对的。在比如，你报销的茶楼，喝咖啡的费用是不对的。他一个电话打过去，就知道你不是喝咖啡，而是开了一间房。总之，那些人特别有经验，一般发现票据可以，就会开人了。看到身边的人被开掉，所有员工就知道公司的红线不是贴在墙上的口号，那是真的制度，是真的红线。碰了红线，是要承担严重责任的，于是，大家就都不敢开玩笑了。大家都不敢开玩笑，管理控制体系的信息，就是真的，信息是真的，公司花力气选择的指标才有用武之地，卡普兰的那些技术化的东西，公司投入力量去研究，才真的会改变管理，真的有用处。

除了账证相符，财务上还讲账实相符，就是账目上记载的，和实际上发生的，是不是一致。比如，你在账目上反映出东西卖出去了，也开了发票，记了收入。但实际上，东西还在仓库里，你就是为了做业绩。你就是和别人做配合，为了骗总部。等到过了时间，就办退货。所以，稽查人员一查实物，然后和账目一对，真相就会大白。

除了账证相符、账实相符，还有一个原则，就是做到账账相符。就是小的账和大的账相互符合。也就是说，从实物、行动、记录等最底层的各个方面、各条线索出发，做到真实的和财务控制系统里面所反映的内容高度一致，指标控制体系才能够成立，调水温模型中的控制逻辑才成立。这是企业靠业绩指标进行管理、进行控制的关键和基础。这一点，请你无论如何要理解。

课后思考

这一讲的课后，如果让你列举一下你的组织应该加强的红线建设，你能列出几条。同时，又如何保证红线的设定，不会僵化地影响到业务呢？