平衡计分卡的由来-----学会看长久

1.平衡计分卡的由来

我们上一个模块讲战略，但是一个非常主要的东西，在上一模块没有讲，就是战略的执行。很多企业的领导者，都特别关心执行问题，他们特别希望公司的执行力能够提高，战略能够落地。这些年，出现过很多提高执行力的东西，从扯淡的“把信送给加西亚”到查兰的“执行”。但我觉得：那些都不是战略落地的有效工具，一些所谓的“执行”更多地是从领导学的角度来展开的。真正从管理学角度，有机会让战略落地、执行力提高的工具，我个人非常偏爱卡普兰和诺顿的一整套体系。所以，我特意要花一段时间来讲这套体系。

先介绍卡普兰这个人。这是位顶级的管理学大师，在我心目中有着极高的学术地位。我们在客户模块讲过的“作业成本法”，就来自于卡普兰教授。我常说，一个学者，能够在一个领域有国际级的领导地位，就不愧一生了。卡普兰教授，在两个领域有顶级成就，这非常难得。

很多管理学教授，一辈子的成就就是发表了几篇论文，但对产业界没有影响力。卡普兰教授非常不同，他不仅提供了思想观念和理论体系，而且还提供了一整套的管理工具，进而影响了无数的企业、无数的管理者。这让我从心底里服气得不行不行的。卡普兰的早期工作，大部分是在卡内基梅隆大学完成的，收获期则是在哈佛商学院。这一点，我对哈佛的眼力，也是两个字：服气。

1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》杂志上，发表了第一篇论文，标题叫“平衡计分卡：业绩驱动指标”。这篇论文，标志着这一领域研究和应用的发端。

“平衡计分卡”这个词，来自于诺顿。据说有一次，诺顿和一位IBM的高管一起打高尔夫球。高尔夫球，一场一共18个洞，每一个洞打了多少杆，都是要记录的。你去打高尔夫，球场在开球之前，每一个人都会给一张卡，用来记录你在每一洞打了几杆，然后，18洞打完了，再算谁的杆数最少。据说诺顿当时晃着手里的记分卡，对那位高管说，我要发明一种记录卡，用来让他自己企业里的人都能够记录工作结果，记录业绩，这样就可以方便考核了。这就是平衡计分卡的来源。

您能想象吗？这就是管理思想的来源。所以，你千万不要以为管理学有多深奥，不要被那些商学院教授们，包括我，所讲的那些概念给吓住。我一直坚信，真正有价值的管理思想、管理工具，都是来自于生活，只不过它们高于生活。

学习管理学，不是马上就可以立竿见影去用的，管理学在很大程度上，是一种阅历，是一种历练。很多管理方法，听了之后，有个印象，但不一定马上就能应用，什么时候用，怎么用，要靠自己结合特定的情境，去思考，去感悟。

2.平衡计分卡的逻辑

那么，平衡计分卡的大逻辑是什么呢？

平衡计分卡里面包含了两个平衡：一个平衡是长期指标和短期指标的平衡；一个是财务指标和非财务指标的平衡。传统的管理，不是没有考核，但多数人考核的，都是短期的财务指标，这就缺失了战略，缺失了长远目标，缺失了愿景。这个导向，对于很多企业是致命的。有时候，决定企业长期发展的因素，不是短期的财务指标，而是长期的、非财务指标。比如说，你认为对于企业长远的发展，最重要的因素是什么？我不知道你的答案是什么，在我看来，最重要的是人，是团队，是文化基因。

有一件事，给我印象非常深，我把这个故事分享给你。十几年前，力帆的董事长尹明善先生每年都会花很多时间去发现公司里面的人才，通过企业里面的“科举考试”去选拔贤能。我问尹先生为什么？他回答说：经理人一般都只关心当期的财务业绩，不太关心培养新人，特别是组织的骨干，所以，老板就必须要花很多时间去想着培养人的事。尹先生说：人是企业发展的百年大计。

听尹先生这么说之前，我并没有格外注意这个细节，听过这话，我就留意观察，发现事情还真是这样。经理人的任期，通常有限，所以，他们的第一要务是把短期的业绩指标做上去，几乎所有的精力都会放在完成当期指标上。人对于企业的价值，他们不是认识不到，而是不愿意花力气去做，因为培养人特别耗时间，投入的精力太多，对于任期有限的经理人来说，得不偿失。这是典型的长期目标和短期目标、财务指标和非财务指标之间发生冲突的例子。

卡普兰和诺顿的平衡计分卡思想，就是为了解决类似的问题。战略是长期的目标，关乎企业长期持续增长的大方向，而经理人、中层，乃至基层员工所关心的目标都是短期目标，这些短期目标应该基于公司的长远目标。所以，从另外一个角度来看，管理者需要做的、最重要的一件事，就是要把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标，然后这一套业绩指标就可以指示每一个人、每一天的行动。

卡普兰和诺顿的这一套体系，背后非常重要的一个理念，就是：管理的本质，是那些能够衡量的东西。卡普兰和诺顿在他们的书中引用了这样的话，“不能衡量的，就不能管理”。由此，你是不是又看到了泰罗的影子？只不过100年过去了，管理学家放下了秒表，使用了充满组织逻辑的表格。

拿高尔夫球举例子，你会知道：这张计分卡，首先告诉你下一个洞，是一个几杆洞。比如说是一个五杆洞，洞离发球台的距离是480码，还是500码。卡上还会有一个地图，你能看到是一条直的球道，还是一个弯的球道，要不要过水池，有几个沙坑，都在什么位置。看到这些，你就可以决定用几号球杆，打几杆，才能取得好成绩。

平衡计分卡，就是要达到这样的效果。首先，每个部门的领导者、每个员工，都要被设定科学、合理的任务目标，其次，可以按照计分卡的指引去工作，去接受考核。可以说，有了计分卡，人人都按照卡上所规定的目标来行动，按照卡上所规定的标准去完成每一个动作，企业的总体目标自然就会实现。

3.计算非财务指标

卡普兰和诺顿关于平衡计分卡，十年间一共出版了五本专著。在第一本书中，他们就把平衡计分卡体系，定位为飞机驾驶舱中的仪表盘。这个仪表盘上有很多的仪表，每个仪表都负责显示某一个指标，然后，驾驶员通过观测这些仪表上的指标，驾驶企业这架飞机平稳地飞到目的地。

卡普兰和诺顿认为，传统管理体系的最大缺点，就是过于依赖财务指标来指导经营，把握经营过程。企业驾驶舱的仪表盘里有太多的财务指标，考核指标都是从盈利目标这个单一指标向下分析所得出的细节，利润就是唯一引人关注的指标。仅仅通过这些财务指标来控制经营，存在着非常大的局限性。这种情况好比飞行员驾驶飞机的时候，只关注飞行速度这一个指标，不太关心油料储备，不关心油耗，也不关心高度，所以，考核是片面的，管理就是片面的、短期的。

卡普兰和诺顿说，财务指标肯定是衡量业绩的重要指标，但是财务指标是最表面的，最结果性的指标。在财务指标背后有很多驱动性的因素，这些因素是非财务的，但它们是长期的，是影响更加深远的，所以，要使用平衡计分卡的思想和工具。

卡普兰和诺顿的第一本书出版之后，《哈佛商业评论》给这本书的评价，是75年来最伟大的管理工具。所以，对业界形成了非常大的影响，很多公司都开始使用平衡计分卡这个工具，因为这个东西确实吸引人。我在底下放了一张个人的平衡计分卡表格。你想，一个管理者，每天焦头烂额，突然来了一位西装革履的咨询顾问，号称可以熟练使用75年来最伟大的管理工具。如果你是这位管理者，你会不动心吗？

所以，几年之后，虽然很多大型企业都使用了平衡计分卡作为管理工具，但失败者为数不少。很多是因为领导人重视不够，有些是咨询公司缺乏使用这一工具的经验，还有一些是仅仅把它作为一种考核工具。这些失败导致了下一讲我们讲的，卡普兰和诺顿写了第二本书《战略中心型组织》。

课后思考

课后，请你思考一下在你的组织中，哪一个非财务指标是至关重要的，但却被明显忽视了？