成本结构 | 顺丰最可怕

今天我们的课，重点讲成本结构。通过“成本结构”这个概念，我希望能够帮你对诸如战略、经营和竞争力这样一些概念形成一点感觉，为我们后面的课形成一个基础。企业成本细项之间的关系，都是成本结构。

1.固定成本与变动成本

今天，我们就挑最重要的一个比例：固定成本和变动成本之间的比例，来做个讨论。

通俗地说，固定成本就是不随产量的多与少而发生变化的成本，诸如厂房、机器设备，都属于固定成本。固定成本一次投入进去，需要较长时间才能慢慢收回来。而且，不管盈利与否，固定成本一旦投入了，总是有一个时间段，你是没有办法变动的。变动成本则不然，它随着产出的水平而发生变化，比如原材料、人工，大多属于变动成本。变动成本可以根据情况及时调整，产品滞销，如果企业能够马上停产，就可以让变动成本归零。

以上说的，是固定成本和变动成本的概念。下面，我们说说固定成本和变动成本之间的比例关系，这个比例关系的含义是很深刻的。你看，政府办清华北大，那是真金白银投进去建大楼。这些大楼就是固定资产，形成的是固定成本。所以，清华北大办学，是以大楼为主的，它的固定成本和变动成本的比例，是固定成本占比大。这用管理学的话说，就是走“重资产”的路线。所以，清华北大要关门，那成本是非常大的。所以，它必须要办好才行。

与清华北大类似的，还有一些民办机构，它也办MBA、EMBA，也很有名。但它最开始的时候，都没有投资特别多的钱建大楼，就是租写字楼办学。他们的学费也不低，EMBA的卖价甚至比清华大学还要高。可是，它没有自己的教学楼，校区和教室全是租的，随时都可以关门走人。它的成本主要就是变动成本，它把钱主要用来聘请老师、办活动等方面。有些学校直到后来招生比较稳定了，才去考虑建自己的教学楼。所以，这些学校走的就是“轻资产”的路线。

重资产和轻资产哪一个好？很难讲，要看从长远来说，企业准备采用什么样的策略。本节课的副标题，叫“其实顺丰最可怕”，反映了我的一种认识。我们都知道，在中国发展最快的物流行业里面，与有名的“三通一达”相比，顺丰采用的是重资产模式，它的货运是有自己机队的。到去年为止，它的机队就有40架飞机。虽然它的资产收益率不算很高，只有不到2%，但是，在这样的投资水平下，还可以保持利润为正，就非常厉害。

顺丰不断扩大机队规模

我非常尊敬顺丰这家公司，很重要的原因，就是这个企业的重资产模式。有较多固定资产的企业，一般都会给客户以更多的安全感。就像清华北大一样，有一个特别厚重、特别有历史感和文化感的校园，你怎么看都比在闹市区租个写字楼就办学的机构，显得更加靠谱。

顺丰的重资产模式，经常让我想起100年前的美国企业家卡内基。卡内基对于成本的管理几乎到了偏执的程度。卡内基的竞争策略非常清晰，就是在大规模、高技术的前提下，追求比别人更低的成本。卡内基巧妙地调整固定成本和变动成本的结构，用固定成本追求规模，用管理效率追求总成本的不断降低。这样，在市场好的时候，卡内基把价格拉高，把产能开足；而当市场不景气的时候，卡内基把价格降到比对手低一点的水平，别人已经赔钱了，卡内基却还有得赚。

所以，我总觉得：只要顺丰这几年能够稳健经营，不出大的战略问题，后面一定是一个很令人感到恐惧的公司，因为当很多物流公司还在靠快递小哥打天下的时候，它已经可以在陆海空协同作战的状态下，获得了很大的竞争优势，而且这一切还是在资产收益率不错的情况下取得的，这就非常有价值。

2.案例：24小时超市的背后

好。通过固定资本和变动资本的对比关系，你对成本结构的认识是不是比以前更深入了一些？下面，我们再讨论一个案例，希望再往深了走一步。这个案例的核心点是想帮你认识到，在很多情况下，对变动成本进行更加细致的分析非常重要。

清华校园旁边有一家不大不小的超市，九点钟打烊。我经常会想，为什么是九点钟下班，而不是更晚一点？比如十点，或者十二点下班呢？为什么不能像隔壁的7-ELEVEN一样，二十四小时全年无休呢？即使不能整个超市都24小时服务，是不是它的一个部分可以经营得更晚一些，甚至是24小时呢？

清华周边是有客源的。清华校内有几万学生，夜猫子成群。而清华校园周边的居民区也相当多，人口密集，很多人都是八九点钟才从办公室出来回家，有人甚至更晚。比如，像我所在的学院十点钟还有刚下课的学生。所以，超市应该不愁顾客，特别是在每年的三月到十一月之间，大约至少有六个月的时间，北京的气温还好，夜里出来买东西的顾客应该不算少。所以，延长营业时间，应该有生意可做。

那么，我们该如何思考这件事呢？

到底要不要增加营业时间，或者开放商店的局部，不是靠拍脑袋，而是要算账。算什么账呢？就是要看多开一小时，收益和成本谁大。企业追求利润，只要做一件事所带来的收益增加大于所需要增加的成本，这个总体利润就一定是增加的，就值得做。收益由顾客的数量及其购买水平决定，所以，好的卖场经营者，应懂得对收益流的细节分析。我们上周一刚讲完要有好店长的道理，如果他们对顾客的需求有很好的把握，特别准确和有效地铺货，就有可能获得不错的收益。

接下来，我们看成本的情况，这是今天分析的重点。超市的物业、租金属于固定成本。开一家店，合同租金是固定的，无论你是否营业，租金都已经付掉了。如果24小时营业，物业就会得到最大程度的利用，如果营业时间只有一半，实际上租金就变贵了。所以，单从固定成本的角度看，是营业时间越长越好。

不过，增加营业时间，会带来变动成本的增加，比如电梯费、照明费、空调费、人工费等等，都要增加，但增加的速度和收益增加的速度谁快呢？如果是后者快，那毫无疑问是应该增加营业时间的。如果双方的增速比较接近，就要考虑有没有可能控制这些变动成本的增加速度。比如，是不是可以通过降低亮度，节省电费；比如，是不是可以通过节省空调的使用量降低成本；是不是可以通过更有效的人工安排和排班管理，去降低人工成本。如果能够通过细致而有弹性的管理，把变动成本压到较低的水平，就可以增加营业时间。总之，我们可以以半小时为单位来盘算营业时间到底可以多长。

我们再来看这家店旁边的7-ELEVEN。它之所以能够24小时营业，其实就是因为24小时的房租已经付掉了，夜晚增加营业时间的成本主要是人工和电费，而相对于7-ELEVEN较高的产品定价，这些成本就有点微不足道。夜间营业即使收入不多，但在抵消掉变动成本的同时，还拿回了一部分固定成本，甚至是全部的固定成本分摊。特别在那些选址比较好的7-ELEVEN店中，因为它贴近顾客，或者是在交通比较便利的地方，好处更加可观。

还有一点很重要，就是7-ELEVEN的补货时间通常安排在夜里，往往是在十二点之后。补货的工作如果在白天做，你就需要额外增加人工。如果不额外增加人工，员工的工作不仅仅是卖货，还包括清理货品、上架等等工作，一边卖货、一边补货，服务质量就会大打折扣。而且，店面里摆放很多杂物，客户的购物感觉会很差，客户满意度这些东西都会下降。而7-ELEVEN现在的办法是，24小时营业，在晚间客人特别少的时候，由营业人员一方面照顾生意，一方面完成补货工作。显然，从成本上来考虑，没有比这更划算的事情了。

那么，我前面提到的超市能不能借鉴7-ELEVEN的模式呢？也搞个24小时营业呢？我觉得不行，因为它的成本结构和7-ELEVEN完全不同。不仅仅是固定成本与变动成本的比例不同，而且变动成本内部细项的比例也完全不同。于是，整体来学7-ELEVEN，它学不了，顶多可以搞一个夜间服务专区，模仿一下便利店的模式。

然而，这种事情理论上看起来可行，但事实上却非常难。为什么呢？因为中型超市和小型便利店的运行逻辑和管理标准，是完全不同的。某种意义上，它们是两个业态，包括管理理念、信息系统、配送系统等方方面面，都是不同的。所以，我们几乎没有见到任何的中型超市，在下班之后，还可以单独辟出一个特区用来营业的。中型超市，唯一可以考虑的，就是营业时间是不是可以延长？

课后思考

今天的课，核心的概念是成本结构，我希望你能够由此对成本有更清楚的理解。今天的课后，请你进一步思考一下，为什么我们没见到比如沃尔玛之类的大中型超市，在下班之后在旁边再开一个便利店呢？你如果还有精力，也请你上网查一下，什么叫直接成本，什么叫间接成本？