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管理幅度--一个人能管多少人

我们讨论一个非常重要的管理概念,管理幅度。这个概念的意义,就是当你作为一个管理者的时候,你必须要知道:自己可以指挥多少人,自己的下属又可以指挥多少人。 一个人能够指挥多少人,在管理学上被称为“管理幅度” 。如果人多了,一个人管不过来,就要分层,这就有了另外一个概念,“管理层级”。管理层级多了,信息的沟通效率就会下降,所以,理解好“管理幅度”和“管理层级”的概念,才有可能设计出合理的组织架构,才会产生更好的组织效率。

管理幅度

一个人到底可以管理多少人?拿破仑说,可以管理5个人。后来很多学者的结论也大致接近,大管理学家厄威克提出了5-6个人的标准。我读大学的时候,记得教科书里面给出的数字是7个人。记得当时很多教科书都说,这是最佳的管理幅度。这个观念也形成了我最初的,关于管理幅度和管理层级的认识,就是:一个人可以管7个人;而通过7个下级管理者,你可以管理50多个人;如果再向下加一层管理者,你就可以管理将近400人。这就是我最开始关于管理幅度和管理层级的简单认识。

后来,我知道,事情其实没有那么简单。以军队为例,连长是通过管理三个排长来管理9个班战士的。所以,一个连是三个管理层级,连是一层,排是一层,一个连有三个排,一个连长管三个排长。班是最基层的组织,一个排有三个班,一个班大约有十名战士。你看,这跟教科书的说法就有差异,并不一定是5个人,或者7个人,可能多一点,也可能少一点。

我举个例子。在辽沈战役的时候,为了实现战略目标和减少伤亡,林彪曾在东北野战军提出了著名的“三三制”打法。他根据当时部队的实际情况,又把班这个最基层的管理层级进一步拆细,提出:一个班,三个组;一个组,三个人;三个人,三角形。林彪通过这样一个口诀,为部队塑造了一个新的战斗结构,结果大大降低了伤亡率,提高了战斗效力。

所以,今天我和你分享的第一个观念,就是 管理幅度是思考组织架构的重要内容,但是,管理幅度究竟多大合适,却要具体问题,具体分析。

为什么会是这样呢?原来,决定管理幅度的因素,除了管理者的能力之外,还要看其他的影响因素。今天我们主要讲两条。

第一条: 工作任务是不是足够清晰,工作程序是不是可以被规定得非常清楚,工作结果是不是很容易被观察。如果工作任务足够明确,工作程序非常容易标准化,工作结果很容易观察,上级管理者可以管理的下属组织或者员工的人数,就可以比较大。管理幅度就可以比较宽。

比如,我们生活中有很多的连锁店。如果你稍加留意,这些连锁店里面都有一间店长办公室。这间办公室里面一般都有一个大书架,上面摆满了操作规程和制度手册,写满了企业的各种规定。绝大多数都是店面日常问题的标准作业程序和处理程序,是企业内部常见问题的解法。当然,也有一些是企业关于各种突发问题的解决预案,比如,遇到紧急情况,应该如何处理之类。

一家成熟的连锁企业,当出现突发问题之后,店长只要根据资料提供的标准作业步骤去处理,就可以解决问题。毫无疑问,企业的这种制度规程越健全,企业的管理幅度也容易拉大,反之,管理复杂性很高、差异化很大的,就不容易增加管理幅度。这里我再多说一点,企业努力健全制度,提高标准化作业的水平,本质上是要扩大自己的管理幅度,尽量使自己的管理层级少一点。

那么,什么是管理制度呢?管理制度是怎么形成的呢?这样两个问题,没做过企业的人是常常回答不上来的。其实,在绝大多数企业的早期阶段,管理工作都是粗放的,基本没有什么制度。你比如说,就三个人创立公司,早上几点钟上班这个最基本的制度,都不一定能够遵守。因为企业的早期,都是草台班子,上班没有时间,下班也没有时间。做业务的人,甚至不打招呼,就直接走了。

但是,随者企业的业务规模不断扩大,人员增加了,业务中间有规律可循的东西也就多了。这个时候,就具备了建立制度的条件了。有些公司会找来同类公司的一些规章制度,或者买点书抄一抄,就成了自己的制度。

今天我想跟你分享的一个重要观点是: 对于一个企业真正有效的制度,都是结合自己的业务工作不断整理出来的 。比如,一个业务应该怎样做,才能做得最好,把这个做法写下来,变成谁也不能违反的规距,就是一个制度。而且,这个制度还应该不断完善,企业发展的过程,某种意义上就是一个不断完善制度的过程。

举个例子:

国内有一家非常有名的家电连锁企业。最开始的管理制度,只有十几页,但是发展到20年的时候,管理制度有2000页厚。任何一个职员,拿着这2000页的管理制度,厚厚的几大本,都可以到任何一个地方开一个实体店。这些制度的每一条,都是从实践中总结出来的,都可以解决实际问题。

回到我们的中心话题,由于这个企业的管理规范化程度不断提高,所以它的管理幅度不断扩大。有一段时间它跑马圈地的速度非常快,但也没有任何问题,没有出现什么控制上的风险。所以,管理幅度首先和工作任务、工作结果、工作过程的规范性有关系,规范性越好,管理幅度就可以越大。

第二条: 管理幅度和我们前面讲的团队能力和下属力也有很大的关系。你如果学习西方人编的管理学教科书,一个很大的问题,就是他们在讨论组织问题的时候,是把人排除在外的,讲什么组织和流程,都比较忽视人的作用,因为它谈论问题的视角,是管理者,是高高在上的管理者。他们讲管5个人,或者7个人,都是从管理者的能力出发去讲的。但是,如果下属的积极性比较高,人的因素在组织中发挥一定的作用,管理幅度是可以加大的。这就是为什么我的管理课,格外强调请你注意人性,注重发挥人的主观积极性,因为人会影响到管理幅度。

从逻辑上讲,下属数量的增加,管理者的工作量肯定要增加,协调等等的工作量都要加大,这客观上会限制管理幅度。但是,如果管理者的影响力强,下属的追随力大,就会出现管理工作效率提升的现象,管理幅度客观上就会加大。我们有的时候会用一个词“一呼百应”,“百应”就是管理幅度大的意思。对于影响力比较弱的管理者,可能只有“一呼十应”,这就是管理幅度小。所以,管理幅度会和下属的状况有关。

我要请你记住的是:管理幅度,看上去是一个很简单的组织理论术语,但它背后的内容是很复杂的,而且受多种因素影响,差别很大。在某些情况中,一个人有时甚至不一定能够管理一个人。比如,董事会的重要任务是要帮助股东,选择并且监控高级管理团队。按照有关的研究,在一个真正发挥作用的董事会中,成员可能需要十几个人,十几个人监督管理高管层几个人,甚至极端地说,十几个人就是在管理一个人:CEO。相反,CEO却可以管理几个人或十几个人。有一些研究表明,由CEO向下, 中层管理者的管理幅度,甚至比最高层还要狭窄 。并且,同一层级的不同管理者,他们各自的管理幅度也是不同的。所以,管理幅度的复杂性,也就意味着组织的复杂性,我希望今天的课给你留下一个印象。

管理层级

最后,我再讲讲管理层级。即使非常优秀的管理者,他的管理幅度再大,也是有限度的。于是,当一个组织人数众多的时候,就必然会存在着管理层级。我们前两天讲了几种不同的组织类型。构成这些组织类型的关键点,是不同的管理轴线。而在每一条管理轴线上,都存在着管理幅度,以及由此而来的管理层级。管理层级多,势必会带来官僚主义,总部机关听不到一线的炮火。这就需要向一线授权,或者把组织建立成一个分权的组织。

前几天,有些同学在后台留言问我:授权和分权,这两个概念有没有区别?我认为,没有什么区别。组织的权利,最开始都是保持在高层的,这时候的组织就是一个“集权”的组织。后来,为了防止决策错误和管理的低效率,就要向下边“授权”,把权利沿着不同的管理轴线分下去。于是,渐渐的,组织下层得到的权利越来越多,组织就变成了一个“分权”的组织。

今天的课,重点介绍了管理幅度和管理层级的概念,他们是理解组织结构的核心概念,请你一i的那个要记住。最后再强调一次,管理幅度瘦很多因素影响,比如,在下属力强的组织里,管理幅度可能会因此而增大。

今天的课后,请你去研究一下自己所在的组织,管理幅度和刮玻璃层级是怎样的,你能否判断出组织的合理性?

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