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跨行业对标--让你超越边界超车

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上一讲,我们讨论了竞争对手对标,我们看到通过和帕尔迪对标,万科的管理水平得到了明显的提升。那么,当你成为了行业的领导者,在行业里面无人可以比对的时候,你其实还是可以使用对标管理来提升自己,这就是跨行业选择标杆,让自己变得更好。这一讲,我们就讲讲跨行业对标的技术。

在我们昨天讲万科案例的时候,你如果细心,你也许发现了,万科的第一次对标,是索尼。这实际上就是一次跨行业对标,尽管当时万科在经销索尼的产品,但骨子上,这还不是竞争对手之间的学习和对标。其实,跨行业来思考自己的问题,在企业管理中,是不少见的。

还是以万科为例。2007年,王石说:我们要学丰田,而不是本田;我们要学耐克,而不是阿迪达斯。这又是一种跨行业对标的思路。王石后来解释了他的思路。他这样说:本田的强项是发动机,所以,它是围绕着发动机做文章,只要和发动机有关的,它都做。而丰田与本田不同,它就做汽车,做完整的终端产品、做客户服务。所以,万科要学丰田,做住宅,做好客户服务,做好产品线。显然,这就是一种非常明晰的跨行业对标意识。

这一讲,我再讲一个成功进行跨行业对标的案例。案例的主角是美孚石油公司。我们在前面讲平衡计分卡的时候,曾经举过美孚石油公司的例子。其实,除了使用平衡计分卡,美孚在这个改造时期所使用的标杆管理经验,也是值得你学习和借鉴的。

案例1:美孚对标F1

1992年,美孚石油公司曾经对4000位顾客进行了深入的调查,结果发现绝大多数客户在意的是:

当他们加油的时候,可以得到加油站员工的有效快速帮助;

员工的服务应该是快捷的,友善的;

美孚石油公司应该对消费者的忠诚度给予认可。

基于这个调查,美孚石油公司确定了三个改善自己的方向:

根据前两个调查结论,公司决定改善服务的速度;

要改善服务的可感度,比如通过微笑让客户感受到友善,还记得我们以前讲过的“友善的好服务”吗?

要改善的就是要有效回馈顾客的“忠诚度”。

美孚公司针对这三个方向,组建了3个标杆管理的项目团队,分别进行跨行业对标,制定改善计划。你能猜到他们都在和谁对标吗?就改善服务速度这个方面,他们以F1赛车团队为标杆,进行对标。你也许在电视上看到过F1赛车比赛的直播,我相信你如果看过,一定会对他们的团队合作,团队成员齐心合力,快速更换轮胎留下深刻印象。


坦率地说,我最初看到美孚的这个案例资料,我是不太相信的,因为只有耳听,没有眼见。我无法想象工人的工作可以像F1赛场上那样。我第一次看到这个资料是在二十几年前,我在美国还专门留意过美孚加油站的服务,我觉得没有那么夸张。但是,后来我在日本东京的一个加油站的所见所闻彻底改变了我的看法。这一讲,我把这个感受分享给你。

有一次,我在东京的白金台地区闲逛,路边的一家加油站深深地吸引了我的注意力。工人们吹着哨子,紧张快速,但有条不紊地在维修一辆汽车。他们取零件之类的工作,都是跑步完成的。那个工作场面给了我很深的视觉冲击,我站在路边,默默地将那个场面完全拍到了摄像机里。后来我知道,这是一家金牌加油站,我也知道并不是每一家加油站都可以做到这一点。但是,由于有了对标的结果作要求,即使不能都如金牌加油站那样优秀,改善结果也会不错的。

这就是《易经》中所谓“取法乎上,仅得其中;取法乎中,仅得其下”的道理。用别的行业中的最优秀者来对标自己下面的组织,能有10%达到这样的结果,而其余的组织都在原有的基础上得到提高,这就是很不错的一个结果了。

案例2:美孚对标丽思·卡尔顿

美孚的第二个项目小组,是改善服务,号称微笑小组,你知道这个小组选了谁作为对标对象吗?猜猜谁是服务最好的?没错,五星级酒店。他们选择了最顶级的丽思·卡尔顿酒店作为标杆。你的工作也许和服务有关,如果你没有去过最顶级的酒店,我建议你下一次去这些酒店里面转一转,楼层你可能上不去,但不妨碍你在大堂里面转转看看。

我们有些同学自称是七线城市的,那我就格外建议你去那些顶级酒店转转,也许你因此会对什么是好“服务”有一个基本认识。比如,在广州的珠江新城,有一家丽思·卡尔顿;在上海浦东的国际金融中心,也有一家丽思·卡尔顿。只要是这个品牌下的酒店,服务基本上是标准化的,也就是我们讲的规范。各个酒店相差得不会太大,服务员都是按照规范来工作,绝大多数情况下都是礼貌周到,但并不给你做作的感觉。

说到这里,我多说一句,现在有些小店,客人进门,要求服务员90度大鞠躬,我每次遇到这样的情况,特别不适应。我只需要你给我一个满意的服务,并不需要那种“老太爷”的感觉。老板误认为,这就是服务,那是大错特错了。从本质上,好的服务,就是在客人需要你的时候,你能够及时出现,然后,非常专业地解决问题。至于态度上,让我感觉就是我们家中的一个人,略带一点微笑就好。

案例3:美孚对标

美孚的第三个项目小组,在给客户忠诚度给予反馈方面,选择的对标对象是“家得宝超市”。我们知道,超市在鼓励客户反复消费,也就是我们讲的“忠诚度”方面,有其优势,如果能够把这个方面的法宝学到手,就一定能够实现预先设定的目标。

总之,美孚公司的成功,和跨行业的标杆管理有很大的关系。跨行业的标杆管理,是对标管理的最高境界,因为它超越了行业的限制,能够从“功能改善”的角度去选择标杆。也就是说,知道自己需要改善的是什么方面,要强化的是什么功能。所以,这种跨行业的标杆管理,也叫做功能性标杆管理。

其实,任何行业中的成功企业,都有其关键成功因素。这些成功因素中,有很多是具有普适性的,可以在另外的场景下被学习、被应用。这就是跨行业标杆管理的基础。比如,你要提高采购环节的效率,你可以选择仓储物流行业的企业,找到这个企业的对应指标作为比照对象。比如你要提高新产品开发环节的效率,你不妨选择我们以前介绍的Zara和优衣库作为对标企业。

总之,当你意识到自己的不足,需要提高的时候,你首先需要确定的是:到底用谁来作标杆,进行对标管理,究竟是选择同行业的标准来对标,还是选择跨行业的优秀企业的标准来对标?选择同行业的竞争对手来对标,它的好处是对标比较直接,场景也比较类似,信息很具象,也很容易模仿,容易发现对标过程中的问题,改善结果可能会比较明显地得到反馈。而选择跨行业的企业做对标对象,信息的相关性比较低,大家在对标的过程中所遇到的新情况会比较多,难度会比较大。

不过,我个人还是非常倾向于跨行业对标的。我始终认为,一个企业,如果在标杆管理的过程中,可以超越产业疆界,可以不用考虑产品、服务的种类,可以超越业务活动的特点,可以把各种好的做法和关键成功因素,都纳入到自己的组织活动和作业流程之中,这个企业一定会逐渐成为伟大的企业。这就是中国人讲的“博采众长”。


上面有一个图示,为什么我说跨行业对标,是标杆管理的最高境界?我们在此呼应一下周二的课程,标杆管理有三种:一种是和自己人对标,一种是和竞争对手对标,还有一种是和跨行业的优秀企业来对标。多年的对标管理实践已经表明:在和自己人对标的过程中,能够产生的新想法、新创意是有限的;在和竞争对手对标的时候,产生新想法、新观念的概率就会大大增加;而在跨行业对标的时候,新想法会层出不穷,其增加的数量是指数级的,有很多全新的观念,就像化学作用一样,会催生出很多新的东西。

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