矩阵管理--一仆二主，对谁负责？

在之前我们讲到了事业部制改革的成绩，也提到了事业部制的问题，所以，总经理很困惑，在我的支持下，他咬牙坚持了下来。两年之后，公司开始正式建立了矩阵式的组织结构。下面这张图示，是矩阵式组织的典型形式，请你认真看一下。

从图示中，你可以发现， 所谓矩阵式组织的最大特征，就是既保留了专业化管理的轴线，也有事业部管理的轴线 。两条轴线垂直交叉。这种结构最适合有双重要求的组织。比如，在我们的那个案例里，企业既有服务好两类不同的客户，满足他们的基本需求，这是横向管理轴线的需要；同时，企业也有在职能线上，专业人员还能够相互交流与合作，而不是以邻为壑的需要，这是纵向管理轴线的目的。矩阵式组织，同时保留了两条管理轴线，实际上就可以兼顾这个企业的双重需要。

一个案例

我再讲一个新案例。有一家老牌的跨国公司，一直通过分公司的形式在全球运营。由于公司的生产部门还不错，所以，从总体上说经营情况还过得去。新的CEO上台之后，发现客户的需求在最近一些年正在发生潜移默化的变化，但是，公司内部却弥漫着进取心不强的氛围。新技术开发的速度很慢，而且，因为按照地域来设置分公司，来进行运作和考核，各个分公司在业务层面的交流非常少。

最有趣的情况是，该公司在某一个国家的分公司开发出来一套新服务方法，可能需要几年时间才能被本公司位于其他国家的各个分公司注意到、学到。比如，在开年会进行交流的时候，才会被大家知道，然后通过各种会议才知道你的具体做法，然后，再通过一段时间才能够被自己公司的其他分公司真正有效地落实到操作层面。总之，好经验、重要的知识，在自己人的圈子里，传播的速度非常慢。

相反，在竞争对手那里却传播得非常快。因为对手在分公司层面分享知识的能力比自己快得多。所以，这家公司每一个局部所取得的创新，不是先被自己人学到，而是先被竞争对手学去。这边的局部创新越多，对手的整体创新就越快。

当然，这家公司还存在着其他的问题。最后，新CEO在权衡利弊之后，决定建立矩阵式的新组织架构，在保持每个国家业务基本独立、进一步增加客户针对性的同时，公司开始强化职能线和产品线的建设，特别是决定设立几个主要产品部门的全球产品经理，负责产品能力的建设和协调。为了能够与这个新的结构相适应，公司分批、分期对最高层的几百位经理人进行培训、研讨和交流，力求建立起新的组织文化，支持变革。十年过去了，这家公司现在取得了非常好的效果。

有效的组织结构是关键

也许你觉得我讲的这个新案例，属于跨国公司，距离你有点远。其实，离你一点也不远。我们现在很多同学一张嘴就是苹果、微软，就是乔布斯、盖茨的领导方式，你觉得这些人、这些企业离你远吗？如果你不觉得他们离你远，不觉得他们的领导思想和管理方式离你远的话，我今天课程所讲的内容，离你就不远，而且是你必须要知道的。

坦率地说，一家公司，不管谁当领导人，用什么样的管理方式，他的努力都离不开有效的组织结构。如果没有好的组织架构和制度体系，就算是乔布斯和盖茨这样的领导者，也无法把公司治理得井井有条。所以，今天我要先帮你建立一个观念，就是我们在谈论一些伟大公司和伟大企业家的时候，谈到他们的领导力，你还要知道： 作为领导者发挥卓越领导力基础的，是企业的组织结构和管理制度。

其实，从这一个模块开始，我们的课已经从软性一点的领导力，开始转向相对硬性的管理组织和制度体系的内容。这个转变，我提示你一定要注意到。今天讲的矩阵式组织，也许你第一次听说，但是，它是公司逐渐变大的过程中，在组织结构上的一种必然选择。你可能正在，或者即将和一些大型跨国公司打交道，我们中国的企业也会越来越多地走出国门、跨国经营，他们的组织架构、运作方式和管理逻辑，跟我们身边熟悉的中小企业非常不同。所以，你了解了今天讲的矩阵式结构，就能更清楚地了解大型企业、跨国公司的做事方式，这会增大你的视野。

看透结构，看清管理轴线

就像前面的课程所讲的， 建立矩阵式组织的目的，是要兼顾不同管理目标的要求 。不同的管理目标、管理要求，可以体现为管理轴线，所以，你要善于看穿组织结构的表象，看到管理轴线这个层次。这个能力，是管理学的核心能力之一。

在矩阵式组织中，不同的管理轴线，是有交叉的。这些交叉又意味着什么呢？这是我后面要重点讲的问题。在矩阵式组织里最大的问题，就是每一个工作组织，甚至每一个人，都可能会一仆二主，甚至一仆三主。什么意思呢？就是每一个工作单元，或者一个骨干员工，小领导，都是处在两条，或者三条管理轴线的交叉点上。比如说，一方面，他要对产品部门的领导负责，另一方面，他又可能要对地区业务部门领导，或者客户事务的经理负责。那么，接着的问题来了，一仆二主，谁说了算呢？客户经理的吩咐和地区老总的指示，哪个更优先呢？

其实，回答这个问题很容易。就是谁对这个团队、骨干的业绩考核说了算，在奖金激励的数量上说了算，谁的话就更有影响力。坦率地说，这个问题不是任何交叉点和管理轴线的领导可以解决的问题。一个组织，如果下了决心要建立矩阵式组织，组织的总负责人必须要有一个统筹安排，在权力分配上先把事情想到位。比如，两条线上的权力分配要平衡，要与各自管理轴线任务的目标相匹配，否则一定会带来组织效率的低下，甚至运营上的混乱。

“一仆二主”谁说了算？

我举一个例子。某个地区的一线业务点，一定是由地区公司来管理的，但是，产品部门的领导，他们的管理轴线也要通过这个业务点。我们假定有两个产品经理，一个是经典产品，一个是新产品。经典产品已经建立了市场的影响力，也有了稳定的收入水平和盈利能力；而新产品则需要较大的努力，才有可能打开市场。那么，这个一线业务点的努力，会如何在经典产品和新产品进行分配呢？毫无疑问，就看谁来考核业务点的业绩，以及如何考核这个业绩。如果由区域轴线来考核，区域的领导最关心的是这个业务点能赚多少钱，至于是在哪些产品上赚到的，无所谓。

相反，如果是产品线经理决定业务点的业绩考核，经典产品的经理权力大，业务点就会多卖经典产品；如果新产品的权力大，业务点就会多卖新产品。努力的成果是由谁来考核的。当然，也和激励的强度有关。如果卖一个新产品的奖励，和卖十个经典产品的奖励一样多，很自然地，业务点就会加大对于新产品的推广力度。

一般情况下，在任何企业里，都不会把上述这样的业务点的考核权和评价权交给一条管理轴线，而是要根据需要分配到相关的管理轴线中，并且争取努力做到轴线上的权力大小与公司战略目标的彼此匹配。就像前面所说的，如果公司的目标是推广新产品，那就非要给相关产品经理一定的评价考核权，并且把新品销售的指标纳入到业绩考核的体系中，一线业务人员才会真的花力气在新产品的推广中。否则的话，卖经典产品得心应手，一线业务人员才不愿意花费口舌和心思推广新产品呢。

而且，新产品一般还没有定型，可能还需要不断搜集客户的使用信息，并且反馈到新产品的研发部门。这都是没有办法体现为销售业绩指标上的重要工作。那么，如何用软性指标来衡量和考核一线业务点的努力，就是组织领导人必须要思考的重要问题。如果你的制度设计得当，虽然这些工作并不能反映为当期销售业绩，但一线部门的人员也会用心去搜集信息，通过产品经理回馈到开发部门，最大程度实现组织的整体利益。

需要强调的是， 除了在某一个业务点上要平衡不同的业绩考核指标之外，让不同管理轴线上的领导共同承担一些指标，也是减少一仆二主所带来的负面问题的办法 。我打个比方，语文老师和数学老师都希望学生多花时间学习和复习自己的内容，但是，如果学生两门课的总分和每一个老师的报酬是挂钩的，你看看老师还是不是只强调自己的内容是重要的。他们无疑还会让学生多花时间学好自己的课程，但他们也会强调学生不要偏科。当然，在管理轴线比较多，任务比较多样的情况下，除了考核和激励，合作文化的建设，也是矩阵组织的建设要点。

今天的课，我们讨论了矩阵式组织。矩阵式组织，就是一种包含了多个管理周线的组织。在这样的组织里，不同管理轴线的协调，是一个重要的任务，就需要任务的分配、考核，以及激励。

今天的课后，请你思考一下，是不是只有大公司，才需要矩阵式组织？