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批评下属 | 如何带人,不伤人

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对于所有的管理者,无论职位高低,今天的话题你是躲不过去的,就是如何批评下属。批评下属,绝对是一门艺术。我见过劈头盖脸、疾风暴雨、完全不留情面的批评,也见过慢条斯理,打一下揉三揉的批评。有趣的是,下手重的,下属未见得有什么过激反应;反而下手轻的,下属第二天却交来了辞职信。为什么会出现如此之大的反差?这其中的道理,究竟在哪里呢?

我们首先需要搞明白的一个基本问题,就是对于下属,它的整个作用机制是怎样的。这里面的核心链条是:下属的态度和观念,会影响到他的行为,而他的行为会产生结果。 指导下属,就是管理者用自己的行为干预下属的行为,通过改变下属的行为,获得预期结果的工作过程 。而批评下属,是指导下属的一种类型。批评,这个词有两层意思:一层是纯负面的,就是专门针对缺点和错误进行评论,来实现矫正;还有一层是正面和负面都有,就是对行为进行解剖,既肯定下属的优点,又否定下属的缺点,褒扬和批判合一。

批评下属,本来是管理者工作的应有内容,但就是因为情况太复杂,它可能会产生出意料之外的结果,所以,才有必要拿出来讨论一番。我把这里面的影响关系简单地分了一个类,画出了一个影响关系图(下图),把它琢磨明白。如果你是一个管理者,我建议你把今天这个影响关系图,自己画一遍,作为一个常用工具,放在手边,每次涉及到批评人的时候,可以先按照这个逻辑想一遍,预演一遍,希望能够对你有帮助。

影响关系图


三个要点

         第一个要请你记住的要点是: 批评人,不是为了得罪一个人,或者要赶走一个人,而是要帮助一个人,带出一个人 。所以,一定要想到这个被批评的下属和你之间的关系、当时的情境,先想想他能不能够接受。这就是要做个下属个性特质的分析。

         首先,中国人是一个靠面子生存的民族。当众批评人,有的时候会让人下不来台,可能会招致意想不到的结果,所以,有时候需要考虑方式方法。其次,在独生子女政策实施后,孩子是很多家庭中的唯一宝贝,掌上明珠。与之变化相适应的,是学校里面也不敢批评学生了,实行的是一种叫做“赏识教育”或“鼓励教育”的体系。所以,到了社会上,忍受力相对较弱,很容易受伤,而且是心里的内伤,所以,管理者一定要在批评人之前,考虑好上级与下属之间的关系,也就是我们说的“LMX理论”。

管理学-批评下属-如何带人不伤人



        当然,我也见过在一个唯业绩说话的组织里,一把手把下属,甚至是班子成员骂得狗血喷头的情况。由于一把手的能力和威望都足以服众,而且,下属确实没有把事做好,领导者骂人也是就事论事,所以,才会出现我最开始说的,下属不仅风平浪静,而且就像宝马良驹挨了一鞭子,跑得更快也更欢了。总之,是要根据下属的承受力,来决定批评的方式,根据你们之间的关系,根据他可以接受的程度,或者承受力,来决定批评的方式和力度。

         第二个请你记住的要点就是: 要判断下属需要调整的行为是会产生预期中的坏结果,还是已经产生了坏结果 。如果是已经产生了坏结果,是不是波及到了他人?如果没有波及到他人,就要采取个别处理的方式。前者,不应归入批评的范畴,应该是警示性的谈话;而后者,则建议你采取个别谈话、辅导,以进行行为纠正。我个人认为,即使是已经产生坏结果的行为,而且不止一次,属于一而再、再而三,只要不是主观故意,都应该个别解决。我觉得这是一个基本原则。有一个误区是当众批评,因为那就有点羞辱能力的意思。

          第三个请你记住的要点是: 如果是下属的态度问题,或者严重违反规则的事情,以及某个下属的错误行为,是具有普遍性的问题,批评是可以在大庭广众之下进行的 。不过,这时也要区分,前面两种情况的批评和最后一种属于技术性错误行为的批评是不同的。我个人认为,对于前一种情况,批评得怎样严厉,都不过分。不过,在决定批评之前,一定要充分了解情况,手里要有确凿的证据,而且,你就要做好最坏的打算,就是要挑准时机,杀一儆百。而如果是后者,纯技术性的工作,则是要就事论事,先肯定下属的努力,然后,把这件事情作为一个案例来进行解剖,以一种积极的心态来加以处理。 有一种观点认为,批评下属最好应在一对一的场景中进行,我倒不觉得全都应该这样。我自己亲历的经营分析会、总经理办公会,也见识过很多不留情面的公开批评。我觉得效果其实也很好,关键看领导者对火候的拿捏。

         总而言之,这三点提醒都来自于图示中的逻辑。如果你觉得有必要,我也建议你画在笔记本的某一页,准备批评人之前花点心思走一遍流程。 2. 加藤坐标 我以前读过日本作家加藤和昭的一本书,书名叫《魄力领导》,书里提到了批评下属的技术细节,我也一并分享给你。我把加藤的批评之道画成了一张图,我给这张图起名为:加藤坐标(下图)


加藤坐标 这个加藤坐标,纵轴是下属的个性成熟度,横轴是上司和下属之间的关系亲密度。

           毫无疑问,左下角的就是上司遭遇与自己并不亲密、同时个性也不够成熟的下属,这时,对于下属的批评,加藤建议采用“三明治方法”:先鼓励表扬,中间批评,然后再加以鼓励。也就是前面用鼓励打开下属的心防,然后,适时进行批评,最后再加以抚慰和鼓励。加藤说,这就像慈母的批评。

          加藤坐标的最右上方,上司所遭遇的是与自己很亲密、个性成熟的下属,这时,他建议采用“严父的方式”:直来直去,不用铺垫。加藤在书里的描述,让我直接想到在电影里看到过的鬼子官训鬼子兵的方式,一边骂“八格牙路”,一边打着耳光,然后鬼子兵还不停地喊“嗨!”。加藤说,这是严父的方式。 加藤坐标的居中位置,是上司要批评与自己关系一般、同时个性成熟度中等的下属,这时,他建议采用“直接指出对方的错误,进行批评;然后再给予对方加油打气”的方法。加藤说,这就像朋友之间的批评,切忌把顺序搞错,他说如果处理不好,很容易让下属心生芥蒂,甚至不欢而散。 你还记得我在最开始给你讲的那两种情况吗?有人疾风暴雨反而没事儿,有人和风细雨反而有事儿。这个例子其实可以在“加藤坐标”里得到解释——疾风暴雨之所以没事儿,是因为它的情境符合“严父法”的环境,而且批评是就事论事;和风细雨之所以出事儿,很可能是因为用慈母的方式时,在具体的环境里,没有达到“三明治”的效果,最后下属反而辞职。 总之,批评下属绝对是一个技术活。如果你只觉得这是一个变通性、艺术性很强的事情,那你的管理学课就白学了。有了“加藤坐标”你就可以把一个看似很感性的东西,学会处理为一个理性化的技能,这应该是你和我学习管理学的目的。

           前面我已经提到,现在我再一次特别提醒你:批评下属,是你作为领导的一个重要基本功。哪怕你现在只是一个班干部,学会批评人,达到带人、不伤人的目的,都十分重要,而且很难。因为和我们这一代人比起来,现代的年轻人都是在鼓励教育的环境中成长起来的,他们听到的赞扬远远多过批评。我自己读书的时候,挨训是常事,甚至中学时还被老师打过。但我深知现在的学生和我们成长的环境不一样,所以,平时我也很少特别严厉地批评学生,还是以鼓励为主。所以,你做领导,我建议你不能仗着手里有权力,就过于简单粗暴。我有一句话,送给你,不知道对不对,仅供你参考: 批评下属,是一场心理战。

3. 三个小提醒 最后,还有三个小提醒,送给你:

           第一 ,批评下属,要懂得控制时间。据说人在激动的时候,对时间的感觉比正常情况下要慢三倍。所以,要适可而止,不要滔滔不绝,更不要像怨妇一样翻历史旧账,陈芝麻、烂谷子全部都拿出来说一遍。

          第二 ,批评下属,要懂得控制涉及的人的范围。比如,不要拿一个人的成绩去批评另外一个人的错误,因为这样会人为制造矛盾。

          第三 ,批评下属,要就事论事,不要侮辱下属人格。不要骂街,不要搞人身攻击,更不要口出不逊。 总结一下今天的课。中心观点:批评下属是必要的,但一定要记住,批评人,是为了带队伍,而不是要伤害队伍、伤害人。今天请你记住批评下属的三个要点,还有三个小提醒。那张“影响关系图”,是今天课程的重点。

课后思考:

今天课后,请你结合昨天的同理心意识,来想一想,作为一个下属,该怎样看待上司的批评呢?如果在学校,一直没有人批评你,在职场上遭遇批评,怎样做,才是一个对自己有利的心态呢?


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