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信仰控制 | 帮助别人塑造理念

今天,我们讨论信仰控制。从昨天的课程中,你已经知道了:这是非常底层的控制,也是一个组织各种控制手段最为基础的部分。在我的理解中,信仰控制在最底层是对某一个领导者个人的信任,因为对这个人信任,他会相信这个人所提倡的事业的价值,并可能唤起对这件事的意义感。然后,在这一切的基础上,大家共享一种叫做价值观的东西。价值观,我在前面的课讲过,叫shared value,就是大家都承认的价值观念。大家都认账,这一点非常重要。

声明一下,这一周的内容,框架是基于西蒙斯教授《控制的杠杆》那本书,但在内容上,并不完全基于西蒙斯教授的东西,有很多内容,是我借题发挥的。如果错了,责任在我,不在西蒙斯教授。

1.案例:郭台铭的小故事

先讲一个案例。鸿海集团,最近发展得很好,如日中天,因为最近收购了日本的百年企业夏普公司,更是成为了一家受世界关注的公司。我以前听说在鸿海集团,流传着这样一个笑话,据说是在郭台铭身边生存下来,必须要了解的所谓“撞墙理论”。

据说如果郭台铭对你说,把一面墙拆掉,而你知道那是一面承重墙,那么,你该怎么做?你可以答应郭台铭,OK,我马上拆。但是,你不会去真拆,因为真拆了那要出大事的。又过了几天,郭台铭想起了这件事,看看这墙没有动静,就会盘问你,我不是让你拆墙吗,你怎么还不拆?这时候,你就可以一边说“好好好,是是是”,一边拿起锤子,装模作样地敲几下。又过了几天,他看到墙没有变化,就又会催你。他会说,早就和你说了,把这个墙拆掉,你怎么还没有拆掉,还想不想干了!这时,你就可以把承重墙不重要的那一点打掉。

郭台铭第四次来的时候,看到墙还在那里,就会破口大骂,把你的祖宗十八代都问候一遍。这时,你就会对他说:好啊,是你让我拆的,你要记住,是你让我拆的。你接着就可以把这面墙给拆了。拆之后,房子自然也就倒了。郭台铭再来的时候,看到的就是废墟一片,就会说:房子怎么倒了?你就会对他说:董事长,是你让我拆的,我早就说这是个承重墙。郭台铭这时一定会说:我让你拆,你就拆,那我现在让你跳楼,你跳不跳?

从这个笑话中,你可以看到一个蛮横不讲道理的董事长。然而,这个故事不是大家偷偷讲的故事,而是在鸿海集团可以公开讲的故事。难道郭台铭不知道大家已经这样议论他吗?绝对不是,他心知肚明。既然这个故事传递了一位蛮横不讲理的董事长形象,为什么他还允许大家这样公开地讲他呢?今天的课后,请你好好想一想,允许公司内部流传这样的故事,郭台铭到底想给大家传递一个怎样的信息?

我想,郭台铭不怕大家在撞墙理论中如此讲他,是因为鸿海集团发展规模越来越大。发展就是硬道理。当一个人违背常理去做事,但事情越做越好时,违背常理就变成了他的特点,也变成了一个有魔力的东西。魔力在一定程度上,会产生极强大的魅力。在魅力的光环下,错的也是对的。当人分不清是非对错的时候,莫名其妙地就会产生对领导者的信任感。

2.为员工塑造理念

我的观点可能不对,供你参考。我觉得最有力量,也是最有迷惑力的东西,不是相信什么信条、口号,而是相信人。如果一个领导人被无端地信任,就会产生盲从的力量。我以前直播时讲过,我们的课程在客户那一模块之后,就会出现比较多的交叉和折叠,你可以复习一下我以前讲团队、讲企业文化、讲价值观的部分。在那一部分里,我就格外强调信任。

我在那时就讲过,员工对领导的信任,是对组织产生信任的基础。而员工一旦笃信了一个人,就不容易怀疑他说的话是对是错。于是,这个被笃信了的领导者所讲的话,就成了很容易被大家坚信的价值观。也就是说,从信人,变成了信话。信话之后,信众就会反过来在头脑中把这些话记住,形成了对自己行动的某种思想支配,这就是洗脑。信众一旦真的被洗了脑,那些话就形成了信仰控制。

有成就的人,打过胜仗的人,很容易给人洗脑。郭台铭的成就,就是这样的例子。1974年,当郭台铭创立鸿海集团的时候,只有15名员工,只有8万新台币的收入。今天呢?员工有150万人,人数增加了10万倍,营业额更是到了1500亿美元。他和他的成绩摆在这里,你就很容易会信人,因为信人,就会相信他所提倡的价值观。

领导者帮助员工塑造理念,是实施信仰控制的重要手段。领导者一般会说很多的话,但下属不一定都记得住,于是,领导者就要择其要者,总结为几个词、几句话,并且,要通过各种方法、各个角度,把这几句话植入到员工的头脑中。这个过程,就是建立信仰控制体系的过程。如果这个过程能够有机地结合到业务活动当中,效果尤佳。不过,我特别要强调的是,建立信仰控制体系,不是为了在思想上奴役人,不是为了在精神上控制人。而是要帮助员工塑造自我实现的愿景。

我接触过很多90后的朋友,他们中的不少人令我尊敬。有些朋友来自于困顿之家,他们努力工作,不仅仅是为了成就自己,还为了能够将来更好地回报家庭。还有一些朋友本来衣食无忧,他们已经有了房子,但这些朋友依然在努力打拼。比起我们这一代人,他们更有个性,更加追求自我实现。但是,我也发现,他们很多人现在最大的问题,就是“自我实现”这四个字是空洞的,需要用特别有价值的理念去填补。

请注意,这里不是要你去给他们填补什么具体的事情,而是填补伟大的理念。伟大的理念一般具备这样一些特征:

它们不是自私的,而是要服务于他人的;

它们不是仅仅为了短期目标,而是要有长期价值;

这个理念,以及在理念指导下的工作,不是激进的,而是如春风化雨、能够直达人心的。

你知道吗?一旦把这样的理念植入人心,控制就到了最高的境界,不是你去控制他,而是他要进行自我控制,他会自我要求,产生强烈的自我约束行为。而这就是信仰控制体系建设的目标。

3.两个案例

真的会有这样的自我控制效果吗?我们不能把话说满了,说绝对会有,或者绝对没有。一定是一部分人,可以有;一部分人,肯定没有。没有的人,我们要靠其它的控制机制,而有的人,他们可以成为你最有力的同盟军,在危机时候的支持者。

我举一个公司的例子。Omni Computer Products,是一家位于美国加州的计算机产品公司,它的创办人是一个又酗酒,又吸毒的人,是美国人所谓战后出生的“毁掉的一代”。1977年,他决定洗心革面、重新做人,创立了这家并不太为人所知的公司。他认为自己的人生使命就是去帮助那些和他一样,染上毒瘾或者酒瘾的人,他的员工有三分之一是这样的人。他在救助站、戒毒所里面招募这些员工。

当然,他选择那些有可能和他一样洗心革面的人,帮助这些人建立愿景。他的案例非常清晰地表明,这些人一旦在心里接受了他,接受了他的观念,就会在自己的心里也建立了一个信仰体系,并由此形成了一个羞耻的边界。这个边界也就是每个人对自己的行为所塑造的边界。当个别员工再次酗酒,或者吸毒之后,他们就不好意思回到公司,而宁愿去另外的地方就业。这些例子表明,信仰体系一旦建立起来,对人的认知是有影响力的,并且会约束人的行为。

还有一个例子,来自于美敦力。这家公司对它的员工说,我们不仅仅是服务于股东的利益,我们首先要服从的,是病人的利益。我们每天来工作,不仅仅是为自己和公司赚钱,我们首先希望帮助更多的人恢复健康。美敦力的这个理念,是1949年由它的创始人制订的,至今没有改动一个字。它的创始人贝肯先生强调,公司首先要让病人的价值最大化,然后,很自然地就有了股东利益的最大化。

美敦力的每一位新员工加入时,他们都会看到介绍公司创始人的一段录像,会收到一个小牌牌,上面是一位因为恢复健康而站立起来的人像,以及公司信仰体系里面的一句话。公司的总裁会对员工强调他们工作的意义,这家公司存在的意义。总裁最常叮嘱他们的话是:在你遇到困难的时候,你应该记得你正是在实现一个崇高的理念。

课后思考

今天的课后,请思考一下自己的工作后面究竟有什么意义,这个意义是否可以成为员工控制自己行为的信仰和约束?

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