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七行表单--好计划从今天开始

战略要落地,方式只有一个,就是通过计划把远见、把愿景转化为每一天的具体行动。一句话,计划管理的价值就是要想明白“今天做什么,今天怎么做”。

1.计划:今天做什么

这个观念对你来说,也许有点反常识。在一般人看来,计划不是为了“下一步”,为了明天,为了下一个月,为了下一年吗?其实不是,好的计划,不是为了明天。好的计划是为了今天。更明确地说,计划不是告诉你明天做什么,而是告诉你今天做什么。

前几天,我和一个学生聊天。他告诉我,准备毕业五年,就能够买上属于自己的房子。这是一个目标,一个愿景。但光有这个目标,这个愿景是没有意义的,需要一个具体的行动计划。有了一个详细的计划,你才知道那个目标是不是一个真目标,你每天的行动是不是朝向这个目标努力,向这个目标前行。

比如,这个房子的总价是500万,那这就意味着每一年你必须要赚到100万,这是平均来算账。如果不是平均算账,你第一年只赚了30万,第二年赚了30万。前两年虽然赚得少,但如果你看到了一些指标,这些指标向你显示:你的能力在增加,你在后面三年有很大可能具备每年赚到100万以上的能力。这就意味着,这是一个好计划,它告诉你:你正在通向未来的目标。相反,如果你看不到这样的成长性指标,你每年赚不到100万,或者你不能看到未来有大赚的可能性,你要么今天就调整买房的目标,要么就在今天采取新的行动。总之,计划不是为了看到明天,计划是要看到今天,看到当下。

我概括一下:计划不是靠一个数字,显示着一个终极目标;相反,计划是一连串数字,要显示出你每一天的行动和结果。计划的目的可以让你知道,你是不是正在走向你的目标。所以,好的计划,不是和你谈未来的,而是谈现在的;好的计划也不是和你谈理想的,而是为了指导现实的。

一句话,计划的目标是为了指导今天该怎样做。这是我今天要和你分享的第一个观念。

2.计划:数字管理

那么,计划管理的背后逻辑是什么呢?我用三个概念来概括这个逻辑:

一种预想力;

一种反推力;

一种数字力。

也就是说,要建立一个好的计划,一定是先对未来有个比较清晰的预想。然后,是从预想结果,反推出今天需要经过怎样的动作,才能实现这个结果,计划是对结果的反推。同时,在这个反推过程中,关于明天的结果和今天的动作,都不能是大概齐的,而应该是能够反映在相对清晰的数字指标上。所以,某种意义上,好的计划管理,其实就是数字管理。


3.七行表单

那么,该如何做出一份有价值的企业计划呢?我今天和你分享一个最简单的六步计划法。请你注意,这只是一个基本的例子,复杂企业里的计划涉及到方方面面,绝不局限在这样几个环节上。

第一步,需要确立一组明确的目标。有一种说法是,在确定这些目标数字的时候,能不能找到根据,是相对次要的事情,“快速确定”并且“斩钉截铁地提出”目标,倒是最重要的,因为提出目标,反映了领导者的决心。不过,正如我在上一周课里所讲的,决断力里面还包含着一种补救力。所以,老大在制定目标时,拍脑袋拍得如果非常狠,那么,以后就一定要有及时调整的准备和办法。

2009年,中国有两家非常有名的千亿级企业,都提出要通过三年的时间翻一番,从千亿级的企业,发展到两千亿的规模。这个目标有根据、有道理吗?坦率地说,没有什么道理,就是生拍脑袋。其中一家在计划期里风平浪静,如愿实现了;而另外一家,则拖了两年才实现了目标。我仔细复盘过后一家企业,它最值得我们学习的就是,在第二年不能如愿达到目标的时候,果断作了更深层次的调整。所以,有一个逻辑值得你注意,组织决定效率,效率决定数字。当一个组织在数字上没有达到预想目标的时候,反思出数字背后组织上的深层原因,是一个关键动作。

第二步,就是根据目标数字,先建立业务计划。我给你一个最简单的四象限图。这个四象限图中,一个维度是客户,分为原有客户和新客户;一个维度是业务,分为原有业务和新业务。这个四象限图,可以帮助你在制定业务计划的时候,把事情想得更细致、更清楚。



比如,原有客户的原有业务,可以成长多少,可以带来多少利润?再比如,为了完成“拍脑袋”的那个目标,是不是还要针对新客户,开发新业务?那么,这个新业务在多久可以产生收入,利润贡献会是多少?还有,是不是可以在原有客户中,投入新的业务?总之,四个象限里面,涉及到不同的业务与客户的组合,打法是完全不同的,可行性也是完全不同的。不过,虽然打法不同,但是因为要完成未来的总目标,就会逼着我们反推今天要如何行动,我们要做什么,怎么做。

第三步,就是要根据业务计划,来考虑“利润计划”。因为利润等于收入减去成本费用。所以,你在做“利润计划”的时候,其实,“成本费用计划”也就随之完成了,“成本费用计划”是利润计划的一个副产品。

比如说,你给自己规定一个毛利水平,按照这样的毛利水平,在业务增长的情况下,你需要想办法把成本费用压缩在一个合理的水平上。不过,你要知道,有些费用是无法压下来的,因为你的业务在成长,有些花费是不可避免要增加的。但是,另外一些费用可能会随着经营规模增大而降低,这就是规模的经济性,是你要充分利用的。

成本费用计划,是企业发展中非常重要的计划,很多企业现在都讲求成本节约,但一些企业都是在现有的成本费用数字上加百分比生砍,他们不能根据企业发展的实际情况去做文章,不能动态性地处理收入和成本费用之间的关系,所以,成本费用的计划不能做得更科学、更合理。说到底,这是利润计划和业务计划没有做好。

第四步,是非常重要的,就是在利润计划已经有了大致眉目之后,需要做“投资计划”。利润计划,是一个赚钱的计划;而投资计划是一个花钱的计划。这里面就有一个辨证关系。是先赚到了钱,再花钱;还是先把钱花了,最后再赚到钱。做过企业的人都知道,这是一个比较难掌握的问题,处理不好,企业就会亏损,甚至现金流会断。所以,有一个比较良好的利润计划,是非常重要的。当你盘算清楚了可以赚多少钱的时候,其实你就知道该花多少钱了。而且在一个动态的过程中,能够处理好花钱和赚钱的平衡问题。

举个例子来说,当你遇到今年大概率地可以赚到500万块钱的时候,你是不是一定要等到500万块钱都到账上了,再去投资呢?如果你秉持这样一个观念,我坦率地说,你也基本赚不到什么钱。因为你很可能因为投资不够,而失去了一次赚钱的机会。这也就是说,你一定要有一个非常好的利润计划,这非常重要。这个利润计划做得越好,你不仅越容易赚钱,你也越敢去花钱,甚至你也敢去融资。

于是,这就说到了第五个重要的计划“融资计划”。你一定要记得这样一句话:你是为了创造利润而去花钱,而不是有了利润才去花钱。可是,当你没有盈利的可能,你敢去借钱吗?别人敢借给你钱吗?这就是为什么你必须有自己的本钱,别人才愿意投资你,你有了资本,别人才愿意借债给你。我们在融资的时候,需要给投资者讲清楚的是什么?本质上,就是将来的利润是多少,利润是以怎样的节奏被我们赚到。


当你有了前面这一系列行动之后,你就可以画一个七行的表单,依次是:目标、业务计划、成本费用计划、利润计划、投资计划、融资计划。最后一行,是关于组织、人员的发展和变革计划,一个具体行动的计划。比如,根据上面的计划,在市场上面,我们需要对客户做哪些动作,在几月份做,达到什么效果,有怎样的业绩指标来表明我们达到了预期的目的?同时,我们该进行怎样的员工发展,招聘什么样的员工,招聘哪些岗位上的新员工,该如何去组织这些员工?


课后思考

今天的课后,我建议你在新年伊始,针对你所负责的部门、你的业务单位,把这个七行的表单填写一下。我觉得,什么时候你能够把这七行表单用好了,能够动态地、滚动地用,你就起码可以胜任一个一把手的岗位,你纸上谈兵的功夫基本上也就到家了。

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