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客服人的背后（上） ｜ 客服“大工厂”：集约化控制体系下的低薪与压抑
导言：谈到客服，看似任何服务顾客的工作都可以归于此类，实际上却往往沦为只能传达顾客意见、承载顾客情绪的机器；一份坐办公室的白领工作，实际的工资待遇却与普通蓝领差不多；嵌入在整个服务行业中，工作流程和规训却又如制造业一般。
不论是三大通信运营商，还是互联网、银行、保险、咨询、零售等，客服遍布我们生活的角落。但在每一个公司的职能设定中，客服都是最受蔑视的存在。正如一位曾在银行工作的电话客服提到那样，“人们不了解，柜员并不处在银行鄙视链的最低端，柜员还可以鄙视大堂，大堂还可以鄙视保安，而所有网点的员工还可以鄙视电话客服。”
那么客服人的境况究竟如何？这种“尴尬”且艰难的处境，又是如何造成的？
本文将尝试理解这群隐身于电话、电脑背后的客服人。文章分为上、下两篇，上篇将分析客服产业中“工厂化”的劳动条件与劳动控制，下篇主要介绍客服工作本身作为情绪劳动的存在与困境。
客服产业的集约化建设
江苏宿迁坐落着全国最大的客服中心。在2009年11月，京东便将客户服务与其他主要业务部门分开，在其创始人刘强东的老家宿迁建立了一座集约化的客服中心。京东已先后于此完成了客户服务中心一、二期工程，将工作区和员工宿舍合为一体，可容纳1.5万个客服坐席，三期工程如今也在建设中。
在当地政府的优惠政策和刘强东的力邀之下，百度、当当、途牛、小米、网易等互联网电商企业也将客服部门迁移到宿迁，形成了一个大的电子商务产业园区。据说宿迁当地会普通话、会打字的人基本都被招了过去，仅电商客服从业人员就有2.5万人。
在国外也早有集约化的客服产业传统，以话务接线为主的客服中心都叫作呼叫中心（call center）。美国的大企业，例如亚马逊，通常都将电话客服外包到劳动力更廉价的地区，造就了印度和菲律宾两个特大的呼叫中心。早期印度班加罗尔的呼叫中心便有多达35万左右的外包员工，后来新设在菲律宾马尼拉的呼叫中心更是达到了约50万的员工规模。
这些客服中心的坐落地点并不是毫无来由的随意选择。作为劳动力密集型产业，宿迁和印度、菲律宾的相同之处在于拥有大量廉价的劳动力，而基础教育和交通便利程度比一般的城市要好，主流语言的普及度高，文化差异与核心城市较小。
京东的客服中心从外表上看，就像一个大工厂一样；整个电商产业园区也与广东常见的制造业产业园别无二致。
我们确实可以看到客服产业与制造业工厂的很多相似之处。在客服中心，特别是一些客服外包公司，员工管理非常集中，工作间排满密集的工位，员工着统一的工作服；值班方式普遍采取倒班制，日常休息时间也要轮流。工作内容重复、注重流程和规范——重复使用着的一样的开头和结束语，中间的部分也能明显看出话术培训的痕迹等等。这种重复性劳动、集约式管理，都给人一种现代“电子化工厂”的感觉。
客服产业的劳动控制
客服产业一般奉行两种管理模式，一种是流水线式的重复工作，另一种是选择给予一线员工更多能动性的业务形态。可惜的是，出于资本逻辑、企业文化、管理惰性等原因，现在国内企业基本上都采用前者。客服缺乏解决顾客问题需要的充分授权，却又单方面地面对来自订单量、满意度等的绩效考核压力。这是如今客服面对的主要困境之一。
客服的设立初衷是为了解决顾客反映的各种问题，每个顾客的问题都有分类，每个问题也都有相应的流程。客服必须按照流程走，对于顾客诉求的满足与否也有严格的规范。客服的回复绝不能超出这些流程和规范，很多的回复内容都是预先设置好的。企业给予客服的权限很小，所以除了一些常见问题的固定回应，大部分时候客服只能机械地记录下顾客的问题。
呼叫中心的来电自动分配系统会将来电（根据预先设置的客户拨号）分给专门的电话客服。两通电话之间基本上不会留任何等待时间，一个接着一个。所以客服也像流水线的工人一样，由这些技术工具来控制工作的节奏，跟踪客服的效率。只是传统的工厂流水线控制工人的动作重复不间断；客服行业流水线在动作之外还控制你的头脑，本质仍然是固定流程和规范之下的重复劳动。
不管是在通话中还是查找、记录顾客资料的时候，一切都在监控之下。客服与客户的沟通过程全部会被录音，由客服主管或经理选择来进行评判和裁断。但是客服永远也不知道哪一通电话会被经理听到或者考核。
西方一些学者会将这种与新时代科技相结合的监控方式称为“电子化的圆形监狱（electronic panopticon）”。因为这与两百多年前边沁提出的“圆形监狱”的设计效果有异曲同工之处，即一个人站在圆形建筑的中心塔就可监视所有人，但被监视者无法确定自己是否正在被监视，只有时时保持警醒。这样的大型监视手段如今通过电子科技就可以轻易做到。
不过管理者的监控只是实现了劳动控制的一小部分，更巧妙的控制依靠给客服制定的KPI（绩效考核）就可以实现。不同于简单重复性的体力劳动工作，客服面临着愈趋复杂化及量化的绩效考核体系。不达指标，意味着低薪与加班，以及难以实现的晋升。
各种指标中，“时间”是最大的关键词。对电话客服来说，通话的平均时长、待机查找或记录资料的平均时长、上线小时数、接听电话数等是最基本的考察指标；而在线客服就是每小时平均接待量、首次响应时间、平均响应时间、问答比、回复率、48小时重复咨询率等等。有时在线客服要同时回应七八位甚至十多位顾客，还要保证其响应速度与效率。
但是客服工作却永远交织着两条矛盾的逻辑目标：即成本效益最大化和以顾客为中心。仅追求时间与效率是不够的，指标体系的另一极是质量和顾客体验。于是，询单转化率、问题解决率、顾客满意度等更是给客服造成了很大的压力，也是进行劳动控制（特别是对情绪的控制）的另一重要手段。
大部分的企业都是同时追求这两种目标。例如某企业实行的“30124客诉响应承诺”机制，即接到客户投诉后，客服要求在30分钟内作出响应，12小时内给到解决方案，24小时内要达到90%以上的客诉结案率。但是这两条逻辑基本上是矛盾的，要追求效率就会牺牲顾客体验。既要控制服务的平均时长不能太长，又要保证解决顾客的问题和提高服务满意度（客服不能主动挂断电话或结束在线服务），这本身就是很难同时达成的矛盾目标。最后也都是一线客服默默背负了所有，被困在低效底薪、低值受挫的死循环中。
低薪资、窄晋升下的“没有希望”
对于客服工作的要求那么高，工作压力那么大，薪资应该还不错吧？
事实却难遂人愿。
从薪资计算器（salary calculator）网站上查询到的公开资料显示，广州市客服平均每月薪资水平在3500元左右。其中，2000-3000元的工资分布占了最重的比例，高达40%。而客服的工资地区排行榜中，除了北京平均月薪超过4000元外，其他排在前十的城市客服平均工资都在三千多。在上海深圳等房价物价高的城市，这样的工资水平很难说能维持体面的生计。
工作经验也不一定和工资成正比。从上图我们可以看出，工作经验在五年以内的客服拿到的工资差异并不大，在第六、七年，可能面临一次所谓的晋升，工资有明显的跃升；然后拥有七年以上工作经验的工资水平又出现回落，且不再有上升的可能性。
晋升与转行的困难也是从业者劝退观望者的重要理由。由于工作的流程化、机械化，入职门槛并不高。而劳动密集型的行业也注定是金字塔式的管理结构，相比一线客服员工来说，管理员的数量毕竟是极少数。同时职位晋升的天花板也很低，普通员工升到客服主管，然后客服经理，基本就不再有升职空间了，所以工作七年之后的薪资逐渐不如从前。如果不是绩效好的话，这个行业也很容易早早将前浪拍死在沙滩上——这种重复性高替代性强的岗位，公司通常会选择更年轻、更廉价的劳动力。
京东全国客服中心最近几年校招推出了针对应届毕业生的“未来之星”客服项目，以轮岗管培的形式储备未来管理人员，看似晋升机会大一点。但是从知乎的关于这个项目的问答情况得知，实际执行效果并不是很好，流动和离职率仍然很高。即使刻意进行人才培养，仍然改变不了要求员工重复劳动的事实，并不能从根本上员工发展难题。
对于学历一般的宿迁本地人来说，京东的福利待遇可能还算不错。但是对于外地的大学生，这大概是个消磨意志的行业。尤其是京东的员工宿舍就在园区内，正如一篇报道采访的那样，“它拖着你的时间、你的青春……吃饭、上班、睡觉，你就上这班，外人你根本接触不到啊。”
这种重复机械劳动当然是资本的预先设定。低门槛和低技能导致员工的议价能力也降低，那么对于企业的工作要求、KPI设置和加薪升职上员工没有丝毫的话语权，只有“用脚投票”的份。这也造成了恶性循环，流动率愈高企业愈倾向于保持机械、死板的工作内容，而留下的员工也只能忍受重复性高且绩效压力大的剥削与压榨。
虽然说员工有选择走还是留的权力，但是这种产业形态并没有给客服足够的选择空间。有的客服从业者只是将这份工作当作周转，或暂时性的权宜之计，但不知不觉干的时间就长了。在重复性劳动占主导的情况下，客服并不能为你累积相应的工作资本。即使有客服真的辞职离开，出来之后茫然四顾，想转行却没有相应的技能。去应聘新工作，企业人事可能选择实习生和刚毕业的小白，都不会选择一个“前”客服。最后客服人兜兜转转可能还是回到了客服。
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