子謙

管理與藝術的底蘊,科技與傳統工藝的融合,分享人生的經驗、職場上的歷練,藝術上的體驗,讓彼此互相學習與成長。

閱讀筆記|《教練》價值兆元的管理課~成就人生的教練之道

想要成為一位優秀的管理者與領導者,首先要先成為一位優秀的教練。在過去20多年的管理經驗中,遇到無數次關於人、溝通、團隊運作的問題,也面臨推不動、拖不走、拉不起來,往共同目標前進的狀況。這本《教練》,提供了我一些指引,也因如此,我也將學習從原本的指導式管理,邁入教練式領導並成為專業教練。無論是一對一,或者是企業教練,不斷地朝向以服務與幫助他人成長的志業方向努力。

有誰能讓蘋果的賈伯斯、庫克(Tim Cook)、谷歌布林與佩吉、皮查(Sundar Pichai)、臉書的祖克柏與桑德柏格(Mark Elliot Zuckerberg & Sheryl Sandberg)等當今許多頂尖創業家、CEO、高階主管願意聽他話的人呢?

一位在人生上半場是美式足球教練,年近四十歲才卸下教練職務,因緣際會踏入商界並在四十三歲時進入矽谷,為人低調,但最後卻神奇地成為影響世界的人物,他是比爾•坎貝爾(Bill Campbell)。

他本人很少出現在主流媒體,根據《財星》曾在報導中描繪過:坎貝爾樂於讓身邊的人成為鎂光燈的焦點,自己則低調的隱身在幕後。在矽谷,大家都稱呼他為「教練」。

任何球隊、運動員都會有教練,現在為了健身,雕塑身形也有教練在旁協助你,那麼身為一位管理者、領導者乃至於企業組織與團隊是否需要教練呢?

而你是否擔任部門、專案管理職務,正面臨人事、溝通的問題,無法有效推動工作而煩惱?

這本《教練》,提供給你一些方向以解決現在所遭遇的問題。


子謙閱讀完這本書之後,認為整本書是讓管理與領導者對待人才以人性本質為核心,教練式領導方式,透過對於彼此的信任,將人才、團隊串接起來。

人才永遠是最重要的,管理者需塑造出具社群力的團隊,以教練式方式領導並信任團隊、人才, 達成個人職涯與企業共同的目標。
子謙 繪製 / 人才永遠是最重要的,管理者需塑造出具社群力的團隊,以教練式方式領導並信任團隊、人才, 達成個人職涯與企業共同的目標。


🎯人才

人最重要!
管理者的第一要務,就是確保自己帶領的人既幸福又成功。

每一家企業都會強調人才是最重要的,而實際表現出來,並能讓員工感同身受的企業才是言行一致的。

我們管理者應致力於打造出一個環境,協助部屬以有效率的方式完成工作,讓團隊裡有想要拿出好成績的優秀人才,提供給他們實質的支持,並給予尊重信任,他們才會成長茁壯。

支持:
提供所需的必要資源、工具、訓練、指導,提升他們的技能,持續進步。

尊重:
了解他們職涯的目標,理解他們的人生選擇,協助他們達成並兼顧公司的需求。

信任:
放手讓人去作是與下決定。你相信他們想要拿出好表現,也相信他們會做到


🎯信任是所有關係的基石

從友情、愛情、親情或同事、袍澤之情,無論是甚麼關係,信任都是一切關係的關鍵元素。這也就是為何我在上面圖形哩,將代表信任的紅色箭頭,從領導階層串接至個人的原因。

學術上對於「信任」的定義:「基於他人行為的正面期待,願意接受可能受傷的可能。」

我們多少都經歷或看過一種遊戲:「信任倒」,尤其是為了要在團隊裡,讓成員彼此之間建立信任感的情況之下。我們人的背後是感受最為脆弱的地方,因為看不到自己的背後,而認為最需要保護,一旦無法預知會發生甚麼事情,最會令自己感到恐懼,所以當你願意將後背交付給對方,願意相信對方會扶助你,不會讓你跌落在地上(或水上),意味著你們已經開始建立起信任感。

而這位比爾教練,對於「信任」的涵義是:信守承諾、忠誠、能力、正直與保密。

你知道他們想要拿出表現,也相信他們會做到。我們要如何可以營造信任感?需掌握底下幾項關鍵要素:

  • 可以意見不合,但不可以有敵意。
  • 只教願意受教的人。教練職責之一是要讓每一位變得更好,但前提是對方願意接受指導,對於自以為聰明的人是沒辦法教的。

這位比爾教練便對「可造之材」作了以下的定義:願意接受指導的可造之材,需具備五個特質,誠實、謙遜、夠努力、肯堅持,以及對學習遠遠保持開放的態度。

教練,就是跟你說你不想聽的話,要你看你不想看的問題,最後讓你成就你想要成就的人。

教練的工作之一,是要進一步的提升對方的自知之明,幫助他們看到自己看不到的缺點。而不喜歡談自己缺點是人性,因此,誠實與謙遜格外重要。他也提出了以下幾項如何建立信任感的要點:

  • 全方位聆聽。
  • 實話實說,但別讓人難堪。直率,但別讓人難堪,還需要加上關心。
  • 別把你的意見,硬塞進別人耳裡。真誠與坦率是有效指導的關鍵,好教練不會因為碰上難以開口的事就藏在心裡,他會一針見血地指出問題之所在。但不需要強行讓別人理解你,不用命令人們該做甚麼,或許說個故事,引導別人自己做出最佳的決定。
  • 做個勇氣傳播者。傳播勇氣,不製造恐懼。做個可以給予別人能量的人,而不是一直消耗別人的能量,相信他們,促使他們提出勇氣。
  • 接受你是誰,沒必要假裝。像所有的展現完全的自我,當你做人真誠,在工作上展現完全的自我,同事會更敬重你,你也會懂得欣賞這樣的人。

而比爾的教練之道:首先認真傾聽,不分心;接著,他不會直接告訴你怎麼做,而是分享故事;最後,他讓你自己下結論。


🎯優質團隊與社群的力量

一個完整的人,應都包含有專業、私下、家庭與情緒的各種面向。而團隊的運作不應只是展現專業與工作態度的一面而已。所以這位比爾教練,對於所有與他共事的人,真誠並主動的表達出對他人的關愛、了解對方家庭、私底下的生活。當組織充滿比爾所表現出來伙伴之愛,那麼這個團隊更能展現出團隊合作的精神,更高的員工滿意度和更好的團隊表現。

當人們彼此熟識之後,一個地方、一個團隊就會變得強大。

而想要熟識,從關心開始,但想要關心他人,得必須先懂得關心人。問問他們在工作以外的生活,了解他們的家人。在別人有難時,伸出援手去幫忙。致力於打造社群,與人建立深厚的連結。一但當社群裡的成員,彼此有深厚的連結時,這個社群將會變得強大。

永遠保持我想要幫上忙的心態

這一點,令子謙想起自己撰寫關於常山蛇的一篇文章,一旦團隊成員彼此有著常山蛇的心態與實質的行動的話,這個團隊不優也難!

💢延伸閱讀:職場漫談|常山蛇外傳

先解決團隊問題,其他問題自然有解

當過兵的都知道,在部隊前面,任何人都不得擋路,團隊的優先程度勝於其他任何事。這位比爾教練遇到問題時,第一時間不是直接從問題著手,而是從團隊開始;不急著分析問題本身,而是討論團隊成員是否有能力去解決問題、人員配置,以及是否有足夠的資源去解決問題。

這又令子謙想起從軍時,時任部隊的保養官,當時的後勤司令來視察,告知提供必要的資源,但給了資源還做不好,那就是我的問題了。

通常管理者傾向於關注問題本身,也常常被賦予解決問題的任務,現況如何?有何對策?風險評估、優缺點為何?…等。而教練式的領導則是去領導一個團隊,誰負責解決這個問題?有更合適的人來解決問題嗎?他們是否擁有解決問題所需的資源?

如何找到對的人

團隊一定是由人群所組成,既然最終要解決問題的還是人,要如何找到對的人呢?比爾教練提出他的意見:

  1. 必須聰明,並非學業好,而是能在切換不同的領域時,快速學習並展開工作,同時還能建立人脈。
  2. 必須努力工作。
  3. 必須正直可靠。
  4. 要有恆毅力,也就是被擊倒之後,有熱情與毅力站起來,並再次衝鋒陷陣的能力。

一旦你認為找到對的人,又要如何確認你找到的是對的人呢’?

  • 願意做出承諾全力以赴,並以團隊利益為優先,而不是只關注自己成功。另外,可以觀察一個人是否願意忍讓,以及替別人成功感到歡喜。
  • 當一個決策出來之後,就必須有人放棄一些利益或權利,仔細觀察對方是否願意為了大局做出退讓,以及退讓的程度。

💢延伸閱讀:職場漫談|去除那一隻看不見的手

美好人生建立在良好關係

想要關心別人,就得先要懂得關心人。問問成員在工作以外的生活、興趣,了解他們的家人,在別人有難時,適時伸出援手協助他們。--《教練》

在碰上問題時,第一件事便是審視團隊,不會在第一時間去解決問題,而是先找出最大的問題,將那些人人視而不見的棘手問題,無論是表象或是那些問題背後的問題,並把它拿到檯面上,推到所有人面前,確保這些問題能被優先的解決。


🎯教練式管理與領導

你能否成為領袖取決於他人的認同,不是你自己說了算。如果你是個好經理人,你的部屬會使你成為領導人。
-- 比爾.坎貝爾(Bill Campbell)

谷歌在2008年曾進行一項氧氣計畫,利用演算法針對公司內部所有主管的績效評估、問卷調查、得獎主管的背景等資料進行分析後,歸納出一位好主管最重要的八項特質:

1.        當一位好教練。
2.        權力下放團隊,不必事必躬親。
3.        讓員工認為,主管真心的在乎他們的成功與幸福。
4.        具有生產力,而且成果導向。
5.        善於溝通,願意傾聽員工的想法。
6.        願意幫助員工,發展職涯。
7.        必須要有非常清楚的願景與策略,並確保團隊上下一心。
8.        擁有關鍵的技術能力,可以給予團隊建議。

而研究也分析出一個主管最糟糕的三種行為:

1.        無法理解和領導團隊。
2.        前後不一的衡量標準與規劃。
3.        花太少時間在溝通與領導上。

我們都知道,在各式運動與比賽之前,我們都需要做熱身,舒緩肌肉與緊張情緒,也避免受傷,而在職場上的會議,也是需要暖場的,但如何開始呢? 就從閒聊開始。(但我想有些企業文化不一定能適用,例如,Netflex、Amazon)

例如,先聊聊這個周末做了甚麼,或是其他也助於增進彼此關係的一些話題。其目的有二個:

第一、讓團隊成員之間彼此了解充滿人味的一面。
第二、看似輕鬆、有趣的開場,反而吸引與會者專心開會,生活中的大小事總是比硬梆梆的工作來的有吸引力,也能把接下來別人的話聽進去。

會管理、懂決策才是真領導者,而要成為優秀的管理者,你得知道如何當教練。畢竟,一個人的職位越高,你的成功月取決於能否任人取的成功。


領導者最後在發言

即使你心中已經有定論或答案,或許是對的,但當你脫口而出時,你便剝奪了團隊團結一心的機會。萬一經過充份討論之後,仍無法得到最佳的解決方案,此時,管理者就需要促成決議,或者做出決策。

管理者的工作是打破僵局,幫助人員有更好的工作成果。一旦在會議中作出決議,就要讓大家承諾全力以赴,不會在事後扯後腿。-- 比爾.坎貝爾(Bill Campbell)


依據第一原理領導團隊

「第一原理(first principles)」在任何的情境之下,總有一些不變的真理是每一個人都能夠認同的。

依據「第一原理」解決艱難問題,當你遇到難以解決的難題與問題時,替這個難題定義出大家都能接受的「第一原理」,也就構成公司或產品的基礎、不會改變的事實。然後依據這項原理來引導大家做出明智的決策。

我們常聽說,不要為了喝牛奶而去養一頭牛,然而Tesla的馬斯克,在開發電動車之初,針對成本最高的電池,逆向工程進行拆解,分析從原料到製程的成本,最終決定自己設立電池製造廠,便是運用第一原理的概念。

職場上,經常因為要捍衛自己部門的權益而對於一些工作會有所爭執,即使當下的提案對於整體的考量是最佳的,也會因為要捍衛自己的權益而抗拒,這時,找出第一原理便是非常的重要,而管理者需要具備能辨識與找出第一原理事實的能力。


🎯你要活出怎樣的人生

自己對自己的要求,並不能等同可以用同樣方式要求他人,即使你以為是為對方好,即使認為人人都是可造之材。長久以來,管理者習以為常的採用指導的方式帶領團隊,部屬也習慣於聽令行事,久而久之弱化了獨立思考能力,遇到問題就想要尋求主管的意見,聽從指示再去執行。

一直以來,個人深信每一個人都是有潛能,可以被培養、訓練,然後能為團隊有實質貢獻的人才。所以會循循善誘,實施教育訓練,將自己的經驗毫無保留的全部灌輸給他們,雖仍有成功的案例,但仍有一部分效果不佳。也因此遲遲不敢放手,或者隨時緊盯著細節,深怕一不小心釀成大禍。種種的現象都是不夠信任所造成的。

但漸漸地,我會要求他們先提出風險評估,告知所依據的原因或證據,然後做綜合考量之後,提交最終的建議供主管決策。

而身為一位教練,仍深信每一個人都具有潛能,但這潛能是透過教練全方位的傾聽之後,提出高效的問題,令對方覺察出真正的問題所在,然後讓對方自己解決問題。

子謙在軍旅服務時,曾經用一句話幫助了一位士官,安撫了他低落的情緒;因一個小小動作,防範了可能發生的車輛事故;也曾經在民間社團為盲人朋友獻聲;開始於社會上服務時,訓練了幾位人才,有的向外有了更好的發展,有的成為中間幹部持續在公司裡服務。

我發覺…助人為快樂之本不是口號,每當有人因我以某種方式的協助而解決了問題、有所收穫與成長,除了為他們感到高興,也能使我內心感到愉悅。

在佛教裡有一位龍樹菩薩對於「慈悲」的解釋是:

「慈」是「予樂」,「悲」是「拔苦」。

也就是如果我們能做到「帶給人快樂、與人同喜,並且還能為他人拔去痛苦」,那就是一位慈悲的人了。

我希望能讓這一份「慈悲」更為昇華。首先,我必須保持不斷的學習,把自己從現在的指導式管理者,進一步的成為教練式領導者,唯有提升了能力,才更有機會助人。因此,子謙即將於8月下旬參加國際教練聯盟(ICF, International Coaching Federation)教練培訓,期許不久的將來成為一位專業教練,並以「慈悲為圓心、利他為半徑,幫助一位又一位劃出一個又一個圓滿的人生。」作為終身志業。


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作者:艾力克.施密特、強納森.羅森柏格、亞倫.伊格爾

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