太極

讓大象飛(簡體)一書 讀書心得筆記

購入此書緣由 燈火大在臉書 有提到 讓大象飛一書 看一些些 就畫了一堆重點 也願意 讓這本書在有限的書架空間留下一個位置 可見此書有獨到之處 馬上手刀在中國亞馬遜電子書商店 購入電子書 開始慢慢品味此書 


題外話 中國亞馬遜的電子書 真的好便宜 亞馬遜會員日 從日本買的KINDLE PAPER WHITE4 不到2500 換算至今買的幾本書 台灣 跟中國的價差 早已把電子書閱讀器的成本 再來是節省更多實體書的空間 把實體空間留給些經典的書籍 

簡體字閱讀的問題 可用KINDLE 閱讀器替換字型檔案 就可以做到簡轉繁 


作者介紹:


史蒂文‧霍夫曼(Steven S. Hoffman)

畢業於南加州大學,矽谷重量級創業教父、天使投資人、演講人,《富比世》(Forbes)雜誌排名第一的創業育成機構——Founders Space創始人,人稱「霍夫曼船長」(Captain Hoff)。持續不斷地創新人生,擔任過連續創業家、風險投資人、天使投資人、好萊塢製作人、電腦工程師、作家、遊戲設計師、動畫師與配音員……等。

在矽谷獲得融資創立三家公司之後,霍夫曼著手成立Founders Space,致力於提供創業家與內部創業者輔導資源,促使其加速成長。Founders Space已成為在22個國家擁有超過50個合作夥伴的頂尖創業加速器之一,培訓指導了全球數百家新創公司與企業領導人,並與全球大型企業和風險投資公司有例行性的合作。

霍夫曼經常在矽谷及世界各地的科技及商業大會、知名企業、大學校園與TED Talks上發表演講,活躍於全球科技和創業社群中。身為創業導師,他也經常出現在《紐約時報》(The New York Times)、《財富》(Fortune)、《快速企業》(Fast Company)等歐美主流媒體上。


心得如下:


破壞式地的創新 能大象如老鷹般飛起


如何有效地破壞式創新:

  • 不受限新技術 新產品的開創 
  • 好的創新 並不需要新的技術 劃時代的產品 也只是將現有技術完美的融合 並符合消費的期望 Ex: Smart phone 技術都是現有的 只是完美地融合一版 更貼近了消費者的使用
  • 觀察時代的變化 順勢而為 抓住機會的風口
  • 共享經濟 從airbnb開創到uber 延續到foodpada 接力
  • 掌握對的商業模式 抓住痛點 為消費者創造價值
  • 為消費者創造價值 來提升自身產品的黏性 互取所需的代價 消費者離不開這產品 google相簿 不在提供無上限的高品質照片傳輸 請訂閱服務或是貼購Google手機
  • 創新團隊的重要性
  • 團隊是創新與再改善的動力 接納更多的觀點 更多特色的人事物 猶如文藝復興時代的背景下 接受錯誤 反省 再創造
  • 先試作 或是 模仿 再進一步內化成自己的特色賣點
  • 貼近消費者是很重要的 先提供消費者一個試作品 從中得到反饋 或是 模仿一個新的商業模式 改善其中的問題點 作出差異性





創新推出前的準備:

  • 解決消費者/使用者的不方便 就是創新
  • 指紋辨識不好用 就用臉部辨識 (口罩時代下的新創在??)
  • 創新團隊 成員 人數大小 組成內容
  • 成員數已吃掉一張大披薩 可以滿足的人數 約4~5人 (車庫創業)
  • 成員組成: CEO領導者/技術主管/設計師/特定專家/產品經理人
  • 要有小預算 短周期的認知
  • 有限地資源下作出第一個試作品 快速地收集市場反應
  • 短周期地去推出產品 評估其成敗 收集資訊 若不成功 接續下個計劃 增加經驗
  • 推出自身最有利的產品(MVP)
  • 亞馬遜從賣書開始 (momo最近的賣書事件)
  • 融資
  • 在限度資源底下 試作品成功了 如何擴大其經濟規模 或是創造消費者價值前題下的讓利 何時可以讓其經濟規模延續成長


如何打造一個創新的產品或是服務

  • 不要有既定思維的想法 打破框架 跟刻板印象
  • 低價產品不會有好的服務品質 (廉價航空)
  • 貼近客戶的想法與需求 
  • 問客戶對的問題 了解真正的需求 ex: 在沒有車子的年代 福特汽車創辦人 問客戶您需要一個什麼樣的更好的交通工具?」幾乎所有人的答案都是:「我要一匹更快的馬」。
  • 不要太喜歡自己的產品或產出的服務
  • 太專牛角尖過分關注時 反而會失去客觀性
  • 試著面向客戶的問題反映 解決客戶問題 ex: My Starbucks Idea
  • 快速建立試產品或是服務提供的管道 
  • 快速地面向客戶 快速地收集到有用的客戶資訊 不斷地整理資訊 從中獲取更重要的資訊


大企業也可以內部創新

  • 勇於嘗試 替客戶追求最大利益的企業文化
  • 打造暢所欲言的管道 
  • 推廣勇於挑戰 當責的文化 有計畫地嘗試 將試錯成本降到最低 樂於接受失敗 好好地整理歸納失敗原因 替自身打底 為下個更好的創新作準備


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CC BY-NC-ND 2.0

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