Omplexity 系统变革顾问公司

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系统基模 - 舍本逐末

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「舍本逐末」,指的是当一个问题症状产生时,我们可以透过「症状解」或是「根本解」来处理这个问题。

当我们使用「症状解」时,问题会暂时消失,使得必须使用根本解的压力减少了,然而随着时间过去,问题会再次浮现,我们便再次利用症状解处理这个问题,于是,就在系统中制造了一个恶性的R循环(图1的R3环路)。

此外,症状解也经常会产生额外的副作用,让我们更难注意到根本解的存在。

图 (1)

没时间用扫瞄器?

当新的蓝图扫瞄器装好时,每一个在Sawyer, Goodley, and Burns建筑师事务所的人都兴奋极了,之前在研究所就学习过该如何使用此机器的绘图实习助理Marty,答应会教所有事务所的建筑师如何使用扫瞄器。
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两天后,下午5:30,Karen Sawyer需要立刻寄送一份快信给客户,她急急忙忙的向Marty说道:「Marty我真的很想学该怎么使用这一台机器,但我『现在』就需要把这些档案印出来,你可以帮我把664街的专案复印一份吗?」下一周,Neal Burns在会议当中冲到Marty的办公桌前,气喘吁吁地说道:「Marty,那台机器有可能把之前替Ballard大厦一楼设计的图档做一个投影片吗?Kirchoffer和他老板正在找看看可行的替代方案,哦...也许你下周可以教我该如何使用那台扫瞄器。」
就这样过了半年,那台扫瞄器的使用率越来越高了--Marty用的。一开始Marty还自嘲他变成了「扫描器实习助理」,之后他半开玩笑半威胁的说他要向建筑师们收费了,最后,他提醒大家他的实习在圣诞节前就会结束了,即使圣诞假期前再怎么忙碌,都最好花点时间学学如何使用扫瞄器,然而随着假期的到来,都没有其他人去碰过那台扫瞄器。

从总公司派来的专家

即使是在不同的公司,也会发生相同的故事:Southeast Mutual,一家大型保险公司,其底下的一间地方理赔事务所面临了一件又大又复杂的理赔案,然而现在事务所内有的专家远不够处理这个案件,于是公司高层便决定从总公司那边派更多的调查员和理赔理算人前往该分公司帮忙,这样分公司的员工就可以继续专心在他们原有的工作了。不过,所有人都同意没有必要在各家分公司招聘更多的专家人员,除了成本的考量外,大又复杂的理赔案也不是常态。因此,大家都明白若想参与更具挑战性的理赔案,要就前往Southeast Mutual的总公司,或是加入其他的保险公司。渐渐地,越来越多的人才都做了上述的选择,而离开了地方的理赔事务所,对于事务所来说,要找到足以替补这些人的理算人并不是容易的事,也因此事务所越来越依赖总公司的协助,事实上,总公司的专家团队在处理地区性的危机上越来越有效率及上手,使得地方事务所越来越无法靠自己处理复杂的理赔案,也因此更常寻求总公司的帮忙。

舍本逐末背后的故事:海伦凯勒环路

「舍本逐末」的启示常常被拿来和海伦凯勒的故事相互验证。海伦的父母尽其所能的想要保护好自己失聪又失明的女儿,认为让海伦过得好是自己该负起的责任,导致海论也相信不论她做了什么事,自己的父母都会包容她的一切,而每一个小事情都加深了海伦的父母认为自己女儿的确需要他们帮忙的假设和信念,创造了恶性的循环。若非海伦的老师,安妮苏利文坚持不能让海伦以自身的残疾作为不能自助的借口,她不会成为我们认识的那个坚忍不拔、尽其所能的海伦凯勒。

和「饮鸩止渴」类似,「舍本逐末」也是在探讨一个不断恶化的问题所带来的压力是如何让我们倾向直接套用能快速解决问题的症状解,而避免需要花更大力气、更难以实行的根本解。和饮鸩止渴类似,症状解常常会导致一些难以觉察、未设想到的副作用,进而破坏了我们先前付出的努力、让我们更难以施行根本解,甚至是让原有的问题变得更严重。


症状解与根本解的行为趋势图

图 (2)

结合「舍本逐末」的概念,症状解与根本解两者所呈现的行为趋势图常常形成一个 X 的形状(见图2),若我们采用快速解或症状解,它将在这个系统产生间歇性、较摇摆不定的影响;若我们采用根本解,则可以发现使用根本解的频率将越来越低,在我们不特别注意时,甚至是一条较平坦的线。


舍本逐末背后的系统架构

图 (3)

「舍本逐末」通常是起源于我们发现一个问题的症状,进而想要干预甚而「解决」这个问题,于是,我们便会套用一个看似真的能缓解问题的症状解(图3的B1环路),当症状解确实舒缓了问题本身,我们便会觉得没有需要再去施行更困难、更耗时费力的根本解了,不只如此,症状解还会侵蚀我们实行根本解的能力,根本解或许需要耗费更大的力气,但却能更彻底的解决问题,并且避免问题再次发生(图3的B2环路),不幸的是,随着每一次症状解的采用,我们运用根本解的能力就每况愈下,产生一个不断恶化的恶性循环(图3的R3环路)。


故事背后的系统图

前面提到了Sawyer, Goodley, Burns 和 Southeast Mutual的例子,我们又该如何用「舍本逐末」的架构描述这些故事呢?

「没时间用扫瞄器」的故事中(见图4),基于时间的压力要使用自己不熟悉的蓝图扫瞄器是最主要的问题症状,而针对此问题的快速解就是找熟悉扫瞄器的Marty来帮忙大家(图4的B4环路)。不过,这个症状解却带来了两个不乐见的影响:首先,由于问题被快速解决,大家便不再认为学习如何使用扫瞄器是重要且必须的,但此做法才是这个问题的根本解(图4的B5环路),再来,更不容易被察觉的另一个症状解带来的副作用,则是大家对于Marty的依赖越来越深,而学习如何使用扫瞄器的动机越来越低,更进一步侵蚀了他们采用根本解的可能性(图4的R6环路),同时尝试训练员工使用扫瞄器的努力也会逐步减少。于是,对根本解的关注逐渐丧失,转变为对症状解的强烈依赖。由于Marty 满足了公司中其他建筑师使用扫描期的短期需求,让自己学会使用扫瞄器看似越来越没必要,这样的根本解会需要花上更多时间,也会给学习者带来更大的压力-- 毕竟他们也希望自己能快速且熟练地使用扫瞄器来服务他们的客户,显而易见的,不断地请Marty帮忙才是最简单的方式。

这群建筑师的行为趋势其实蛮好理解和常见的,我们常常尝试如何学习使用一台新机器,或教导自己部门中的其他人如何使用一个新的软体,不过对所有面临这样情况的人来说,我们还是本能地选择了能最快速解决自身压力的作法,在刚刚的案例中,症状解带来的副作用还算轻微:Sawyer, Goodley, Burns将需要再额外聘请Marty一个上午来教导其他建筑师使用蓝图扫瞄器,不然这些建筑师们想必会盯着扫瞄器的使用说明书却百思不得其解。

图 (4) 没时间用扫瞄器-行为趋势图&系统图
图 (4) 没时间用扫瞄器-行为趋势图&系统图

然而,在 Southeast Mutual「从总公司派来的专家」的故事中,我们可以看到「舍本逐末」有可能为一个更大的系统带来更剧烈的影响。在Southeast,问题是源于地方事务所的理算人先前没有经验足以让他有能力处理大又复杂的理赔案(见图5),而针对此问题的症状解便是总公司派有能力的专家来处理这样的案件(见图5的B7环路),而其中一个可能的根本解则是强化地方事务所人员处理复杂理赔案的能力,的确,不论是时间成本、训练成本和管理层的投入,这个解方都是一笔大的投资,但这也会强化地方事务所处理更多事务的能力,不过,另一个额外的成本便是在地方事务所的理算人尚在学习时,可能偶尔会出一点小差错而降低了理赔案的品质,但是,这却也是将在复杂系统中带来变革的征兆:事情总会由坏转好。

然而Southeast却采用了症状解,使得地方事务所越来越依赖总公司帮忙处理较为复杂的理赔案,这个症状解也带来了我们不乐见、却也没有想过会发生的副作用,其中一个便是地方事务所越来越依赖总公司,使得他们就越无法接触到相关的资源和知识,除此之外,不论是潜在的或是既存的人才都会转向总公司去找寻他们能大展所长的职位,而不会继续留在地方事务所(见图5的R9环路)。

并不是说Southwest的组织架构越来越中央化是一件错误的事,但它的确带来了一些风险。首先,中央化可能成为一个对抗困难问题的短期解方,但并无法根本的解决问题,再来,离开地方事务所的人才可能缺乏深思熟虑的计划以及长期的愿景规划,最后,Southeast的中央化更带来一个重要的影响:总公司的团队因为越来越多的案子而感到压力过大,客户也因为团队越来越慢、不接地气的回应而转向寻求别的公司的协助。

现在让我们回头看看这个问题的根本解:赋予地方事务所的理算人处理复杂案子的能力。 在此案中,寻求总公司的协助使得 Southeast 降低了采用根本解的意愿,毕竟,地方事务所相信不论遇到什么样复杂的案子,总公司都会介入协助,而随着这样的期待一次又一次被满足,地方事务所的人才无法发挥,只好到总公司或其他公司一展所长,又进一步降低了地方事务所处理理赔案的能力(见图5的R9环路)。

图 (5) 总公司派来的专家- 行为趋势图&系统图
图 (5) 总公司派来的专家- 行为趋势图&系统图

示意图

如同饮鸩止渴,「舍本逐末」的一个重要迹象是问题症状会不断的再现,而我们也越来越倾向使用能立即见效的简单解方;另一个关键的迹象是我们开始怀疑这个问题是否有一个更有效率的解方,然而这个解方会需要更多时间或金钱的投入,甚至是一些改变;第三个迹象则是我们好似被下咒般一次又一次的去解决这个无法被彻底解决的问题,这也显示在我们对症状解与日俱增的依赖。若想划出「舍本逐末」的架构,最简单的方法就是辨识问题的症状以及针对此症状的快速解,即图中上方的调节环路,在你划出这两个变量后,你将看到这样的趋势不断重现:问题出现、我们快速修正、问题看似趋缓、却又再次出现。

一旦你划出上方显示快速解如何暂时解决问题的平衡环路后,便可以再划出根本解是如何更长期的解决这个问题,最后,则要找找系统中是否有一些副作用会降低我们施行根本解的可能性。


细究「舍本逐末」

「舍本逐末」的结构其实只是饮鸩止渴的放大版。从一个小问题开始,问题会越来越严重直至我们无法忍受而必须使用症状解,而该症状解也都挺有用的— 至少短时间如此,由于症状解立即见效、立竿见影,我们甚至会以为这就是真正的根本解。

在「舍本逐末」的情况中,要避免将根本解侷限于「正确」的解方中,毕竟正确与否实取决于每个人不同的观点,因此在辨别何为症状解何为根本解时,我们要考虑的是谁的观点被纳入了考虑,以及从多方视角检视问题以了解问题的架构及设想可能的解方。

在「舍本逐末」中所发生的副作用既阴险又难被察觉:我们越常使用快速解,副作用的增强环路就会再被强化,进而破坏我们使用根本解的可能性。

「舍本逐末」也有许多有趣的变形:在Southeast的案例中,他们面临到的是「将重担转给救援者」,在这样的特例中,需要帮助的个人或群体等着外部专家的救援和协助,随着时间的过去,他们也越来越倚赖救援者的帮忙。而此特例更极端的情况便是近乎上瘾、习惯性的无助现象,通常发生在极为痛苦、沮丧且压力很大的人身上,他们迫切需要一点喘息,诉诸喝酒、吸毒等手段来解决压力,此又是最简单即时的症状解,至于在一个组织中,诸如对特定政策、章程、企业文化、部门或个人下意识的依赖都是习惯性的无助情况,也就是说,这变成了我们最本能的反应。

「将重担转给救援者」的「舍本逐末」现象让我们习惯在压力来临时等待救援者的介入,而使得自己也渐渐丧失解决问题的能力。


管理「舍本逐末」

管理「舍本逐末」最好的方法就是避免或预防这个情况越来越根深柢固于个人或组织中,正如同在「饮鸩止渴」中提及的,问题带来的压力使得我们本能的做出未经深思熟虑的反应,其目的主要是为了减缓压力而非解决问题,而当我们发现同样的问题不断出现,就可能是「舍本逐末」情况的前兆,这里我们提供一些作法,教您如何管理这个固执的基模。

  • 问对问题
若您注意到自己或是您所在的组织在用快速解处理您们遇到的问题,请问自己下列的问题:
「造成这个问题发生最根本的原因到底是什么?」
「若我们有时间、精力、金钱等所需要的资源,我们实际会如何处理这个问题?」
「现况和我们的愿景相符吗?若不相符,什么样的做法才会符合我们的愿景?」
「这个解方可能带来的长期影响是什么?有没有可能发生我们不乐见的副作用?」ˋ
  • 致力于推行根本解,即使目前您必须暂时使用症状解
一夜之间决定完全抛弃症状解是较不明智的作法,毕竟症状解的确能解决问题:有人就是需要「此刻」使用蓝图扫瞄器、处理复杂的理赔案、找人接手专案遇到的危机,摆脱「舍本逐末」的方法其实是在不断支持症状解的同时,也推行根本解的使用,关键就在于,当根本解开始奏效,我们就必须逐渐戒除症状解。
  • 谨记您组织的愿景
当我们的首要目标变成摆脱压力、过上舒服的日子,「舍本逐末」就有可能悄悄出现,此外,症状解对于关注短期成效的公司也尤其具有吸引力,要避免「舍本逐末」便需要在短期与长期目标之间做平衡。
  • 注意「舍本逐末」的极端情形
若要检验是否出现像是「将重担转给救援者」这样的极端状况,我们可以透过「舍本逐末」的基模来问自己以下的问题:「这样的极端情况是在回应什么?」、「为什么我们感觉到自己需要采用这样的行为并且依赖它?」、「我们针对了哪些问题症状做回应?」
相较于一般的情况,「舍本逐末」的极端情形通常是根深柢固的行为,因此更难挽回或处理,正如同我们若想解决酗酒的问题,不可能只是让酒精消失在我们面前就可以解决,我们也不可能正面迎击组织中积习已久的问题,毕竟它和组织中其他的事物更是环环相扣。举例来说,若您的组织常常发生专案搞砸、需要人即时救火的情况,那么禁止这样的英勇行为便是您最不应该做的事情,若找人救火、处理紧急情况是您组织中唯一释放压力的方式,取消这样的方法反而可能引发系统性的崩溃,我们应该要先找出是什么样的原因让这样的状况一再出现,使得找人救火成了我们唯一的选项,也许给处理危机的英雄们的奖励成为了变相的鼓励,让人「主动制造」出这些危机,下意识的抵抗根本解的采用!

总结

「舍本逐末」凸显了人们倾向快速摆脱压力、痛苦的倾向,使得我们总是关注问题最表象的症状,而非问题根本的原因,这个基模更显示出采用症状解是一件多么容易上瘾的行为,使得我们越来越不愿意在根本解上多花心力。

不过,正如其他系统基模般,「舍本逐末」也可以帮助我们发现潜藏的解方,以及加深我们对系统的了解,透过这个基模,您可以绘制出许多短期或长期的解方,并发现症状解对可能的根本解产生什么样的副作用,「舍本逐末」鼓励您跳脱思考的框架,不要只关注该行为能否立即减轻压力,也要留意我们是否不知不觉间被习惯所制约,而拒绝了更有效的根本解。


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